自己評価・他己評価とは？適性検査の価値観を採用・配属に活用する方法

従業員の性格・価値観をマネジメントに活かそう！

「価値観や人柄重視で採用したいけど、どうしたら良いのだろう？」「採用者をどのように配属すれば良いのだろう？」と、人事担当者の方ならば一度は考えたことがあるのではないでしょうか。

そんな時に役に立つのが「カルチャーフィット採用」と呼ばれる方法です。人には他人との相性がありますが、その相性を考える上で見るべき要素は「性格」や「価値観」といった概念です。

カルチャーフィット採用とは、一般的によく見られるスキルではなく、性格や価値観といった「人の性質」での相性を考える採用・配属・マネジメントの仕方です。カルチャーフィット採用は、近年注目されており、離職率を下げたりする利点があります。

スキルなどは入社後でも訓練して養成することが可能ですが、性格や価値観を変えることは容易ではありませんし、変えていく段階でトラブルを引き起こしかねません。採用段階では変わりにくい「性格」や「価値観」を見極めて、「スキル」は入社後の研修などで伸ばすという考え方が、売り手市場における人材確保では重要です。

本記事では、ミツカリにおける「自己評価・他己評価」という項目に絞って、カルチャーフィット採用で有効となる箇所を紹介します。「自己評価・他己評価」という基準をしっかり理解することは、カルチャーフィットを考慮した採用・配属・マネジメントを考える上で非常に重要になってきます。

ミツカリにおける他の項目については、該当する記事をご覧ください。

そもそも適性検査で何が測れるの？

適性検査はもともと、人それぞれの特性の違いを、効率よく整理する為に開発されたものです。「どの性格・価値観が優れているのか」と言う判断基準は存在しません。

優劣を付けない前提があってこそ「それぞれに適した職業」や「自分に合った組織風土」と結びつける事が可能になります。近年では、社会心理学や産業・組織心理学の応用により、性格や価値観を基盤にしたカルチャーフィットの効用について研究されています。多くの研究によると、カルチャーフィットが高いと離職率が低かったり、業務満足感が高くなるなどといった事が明らかになっています。

本記事では、ミツカリの「自己評価・他己評価」に焦点を当てます。候補者、採用者、また社員がこの項目の上でどちらに寄っているのかを知る事ができれば、少しでもカルチャーフィット採用や入社後の対人関係に役立てる事ができます。

自己評価な人の特徴

自己評価とは、自分の意見や考えを明確に持ち、自分の中で正しいと思うことを大切にする価値観です。他人からの評価にはあまり流されずに、自分の中での価値基準の中で納得のいく仕事をしたいタイプです。

社会や組織が定めた目標よりも、自分なりに定めた目標に向かって頑張る方が、モチベーションが高く保てます。自分自身の目標や意思が強いため、明確な指示がなくとも主体的に動くことに慣れています。

他己評価な人の特徴

他己評価とは、他者の客観的な視点を通じて自分の価値観を確認していくタイプです。他己評価の人は、周囲から認められることや、信頼や尊敬を得ることが大切だと考えます。自分の属するチームの基準や、社会的に必要とされている目標に向かって頑張りたいタイプです。

他人のニーズを汲み取り、自分がそのニーズに直接答えることで満足感を得ます。明確な指示や評価基準を与えられると、それを達成するために忠実に結果を出そうとします。

ミツカリを解釈する上での注意点

ミツカリにおいて重要な点は、自己評価・他己評価のどちらか一方に断定的に決まるのではなくて、ミツカリはあくまで連続値の上での相対的な位置を測っていると言う点です。つまり、ちょうど真ん中くらいに当たる「どちらとも言える」バランスの取れた状態も十分にありえます。

カルチャーフィット採用での応用方法とは

現代ほど複雑化した世の中では、多様な会社や組織が存在します。それぞれの会社には、違った規模・ビジネスモデルがあり、異なる価値観や志を持つ人間が集まっています。このような違いから、それぞれ組織の組織風土に違いが生まれます。

カルチャーフィット採用とは、入社後に社員を育てて組織風土や理念を教えるのではなく、既に近い価値観を持つ人を積極的に採用していく方法です。カルチャーフィット採用の方が、教育に時間やコストを掛けずに済み、効率的に組織の生産性を上げる事ができます。

カルチャーフィット採用で「自己評価・他己評価」といった具体的な基準があれば、組織風土を明文化することで、母集団形成や人材要件定義の段階で役に立ちます。組織風土を明文化できれば、具体的な職場環境や施策の違いについて言及することも有効です。

組織文化と具体的な評価方法や仕事の仕方の繋がりが見えると、求職者としては入社してからの自分がより一層想像しやすくなります。このように、組織全体として一番強く出ている項目がわかれば、カルチャーフィットが分かりやすい求人票を作成したり、採用フローの初期段階で自社のブランディングに生かす事ができます。

ミツカリ（人事担当者向け）を使えば、このような採用計画立案時でのカルチャーフィット採用を効率化する事ができます。

自己評価の多い組織風土

自社に自己評価の社員が多いのであれば、組織風土は「個人に裁量権があり、意見を反映させやすい風土」と言えます。

職場環境や施策の違いについては、活発に意見を出せる人物がより高い評価を得たり、個人の成果に合わせた評価制度が整っていると考えられます。

他己評価の多い組織風土

自社に他己評価の社員が多いのであれば、組織風土は「期待や評価を丁寧に伝え合う風土」と言えます。

職場環境や施策の違いについては、個人の評価よりも、「周りの人間からどう評価されるか」がより強い評価基準になるでしょう。他己評価な組織は、360度評価などの制度がより強い意味を持つ可能性があります

カルチャーフィット配属への応用方法とは

採用の次に人事担当者が直面する問題が、配属の問題です。カルチャーフィットを重視した配属において、押さえておきたいポイントは２点あります。それは、①職務の性質と②部署ごとの相性です。

自己評価の職務適性について

「自己評価」の社員を配属するとしたら、責任や裁量権が比較的大きい業務が向いています。また、周りからどう思われているのかがあまり気にならないタイプなので、独立した環境で働く事に適しています。自己評価向きの人材に向いている部署は、開発・研究などが挙げられます。

他己評価の職務適性について

「他己評価」の社員を配属するとしたら、周囲からフィードバックが与えられる、またフィードバックがより重視される業務が向いています。既存の事業をスケールしたり、顧客やユーザーの期待に応えられるかどうかが評価の基準となる仕事が適しています。

言い換えれば、自分の関わる仕事がユーザーに与えるインパクトを直接実感しやすい仕事が良いです。同僚やクライエントのニーズに答えることに高いモチベーションを感じるので、人との関わりが多い環境にも向いていると言えます。

部署ごとの相性について

「自己評価・他己評価」の項目を配属に応用する上で考えたいのは、どこの部署に、近しい人間が集まっているのかを調べて見ることです。このような配属は、異なる性格の者同士が同じ組織に集まると、誤解やストレスを生みやすいという前提から成り立っています。

自己評価・他己評価は、互いに対照的であるが故に、同じチームや環境下に配属された場合には上手なコミュニケーションが必要になってきます。しかし、性格の違いでどちらに優劣がつくようなことはありません。両者とも合理的な結果を求めていても、その結果に至る思考のプロセスが異なっているのです。自分の基準を重視するか、他人の期待を重視するかの優先順位が異なること、そして、その事をお互いに理解することが、協力してストレスを生まないコミュニケーションに繋がります。

「ミスマッチはストレスを生みやすい」といった考え方のもとでは、配属時に相性を想定しておくことで、ある程度事前にストレスを軽減する事ができます。このような適材適所の考え方は、配属の責任を任される人事担当者の方には特に有効かもしれません。

自己評価の人視点でのミスマッチとは

自己評価の人にとっては、裁量権が与えられなかったり、指示やマニュアル通りで自分の意見を反映させづらい業務だとストレスを感じます。他己評価中心のチームに入ってしまうと、周囲の期待に答えようとしない姿勢が理由で、メンバーから反感を食らってしまう可能性もあります。

自己評価の人からすると、他己評価の人は周囲の評価を気にしすぎるがあまり、自立心がないようにも見えます。

他己評価の人視点でのミスマッチとは

他己評価の人は、良い仕事をしたと思っていても周囲から褒められたり、周囲に与えたインパクトを基準に評価されない風土はストレスを感じます。目標や要望が曖昧であったり、自主的な行動を求められる環境や、自ら課題や目標を探す事を期待される環境にはストレスを感じます。

他己評価の人から見ると、自己評価の人は自分の考えを重視するあまり、客観的に自分を見ることができていない様に見えてしまうかもしれません。

人材マネジメントへの応用方法とは

ミツカリで測る事ができる性格を使って応用できるもう一つの領域が、人材マネジメントです。

自社のハイパフォーマー分析をすることで、ハイパフォーマーに共通する性質を見つける事ができます。もし、ハイパフォーマー達の間で、スキルではない部分での共有点を見つける事ができれば、採用計画立案において有力な情報になります。なぜなら、既にハイパフォーマーに成りうる潜在的な性質をもつ人材を採用の段階で探す事ができると、入社後にスキルを教育するリスクとコストを抑える事ができるからです。

部署ごとのハイパフォーマー分析も有効です。必要な業務内容と自己評価・他己評価の関係性についてより掘り下げる事ができれば、自社のビジネスモデルにはどのような人が向いているのかが、よりクリアーになります。

例えば、ある部署の中で自己評価の人がハイパフォーマーであるとすれば、その業務をこなす為には自主的な姿勢が必要とされるのかもしれません。そこから自己評価の社員に共通するスキルをより具体的に洗い出すのも効果的です。

他己評価の人がハイパフォーマーであったなら、顧客や周りのニーズを正確に察知する能力が必要な業務なのかもしれません。そこから、他己評価の社員に共通する具体的なスキルを探しましょう。自社にとってのハイパフォーマー分析をする事で、人材要件定義をさらに明確にする事ができます。

ミツカリの「自己評価・他己評価」の特徴を理解すれば、採用・配属・人材マネジメントなどの領域で、戦略的な人事に繋がります。

自己評価・他己評価を人事業務に活かしてみよう！

性格・価値観にはそれぞれに優劣はなく、自分と他人との違いを上手く整理するために使えるものです。

多くの適性検査をはじめ、ミツカリでは、人の性格や価値観の程度を計測し、可視化します。本記事で紹介した「自己評価・他己評価」の特徴を理解する事で、より戦略的な採用に落としこむ事ができます。そのためにはまず、求職者、候補者、また社員の性格を正しく理解することは、カルチャーフィット採用を行う上での第一歩になります。

採用段階では、カルチャーフィットを強調した人材要件定義や求人票を作る事に役立ちます。配属においては、それぞれの部署や職務との相性を比べることで、パフォーマンスを最大化し、ストレスを最小化する人材配置が可能になります。人材マネジメントにおいては、自社のトップパフォーマーの共通する性質の程度を知ることで、より潜在的な要素に着目した人材要件定義や採用ができます。