同一労働同一賃金推進法案について、現在も議論が交わされています。実は元となる法律として「職務待遇確保法」という法律が2015年9月から施行されています。しかし、この法律は様々な議論を経て「企業がそれぞれで解釈できる余地がある」「必ずしも措置を講ずる必要がない」など、実効性が弱い問題点がありました。この問題点を解決しようとしたのが、現在の同一労働同一賃金ガイドライン案による法改正です。今回は職務待遇確保法の目的や問題点、どのように改善しようとしているのかについて説明します。
社内ルールは業務の効率化などにも貢献しますが、多ければ多いほどいいものではなく、明確な目的を持って社内ルールを設けることが大切です。社内ルールの作り方とは、何に注意してルールを設けるかを明確にすることです。新しく社内ルールを設ける場合、既存の社内ルールを見直す場合にともに重要です。今回は自社の社内ルールを見直すために、社内ルールの作り方や注意点について説明します。
売上の8割を生み出すと言われる上位２割の従業員であるハイパフォーマーですが、自社組織で活用する上で、まずはハイパフォーマーの特徴について知ることが大切です。ハイパフォーマーが持ちあわせているスキルなどをミドルパフォーマー、ローパフォーマーに身に付けさせることで、効率の良い人材育成が可能になります。今回はハイパフォーマーの特徴として、思考（価値観）、スキル、行動特性の３つの視点から説明します。
ポジティブな情報だけでなくネガティブ情報も含めて、リアルな現場を伝えるRJP理論（Realistic Job Preview）。ネガティブな情報を伝えることで母集団形成ができなくなるとの懸念はありますが、アメリカでは40年以上研究・実証され、一部の日本企業でも導入されています。リアルを伝えることで、入社後のミスマッチが減り、定着し活躍する人材の採用が可能になった企業も多くあります。今回は日本企業におけるRJP理論を取り入れた採用戦略の事例について説明します。
ミツカリには、論理型・想い重視という項目があります。 論理型は、分析的・論理的に行動することが好きな人です。想い重視は、感情を汲み取ったり表現することが得意な人です。 論理型の人は選択や行動に対して論理的に考えますが、想い重視の人は自分の感じるフィーリングを大事にします。 論理型・想い重視が強い人はどのような人なのか、採用や配属、マネジメントに論理型・想い重視を活用する方法について説明します。
ミツカリには、外交型・自問型という項目があります。外向型は、人と話したり外出をするのが好きな人です。自問型は、一人でいるのを好み、自分との対話で意思決定や行動を起こす人です。また会社や部署ごとに、外向型・自問型の特徴が強い人材が集まっている可能性もあります。人事担当者として、将来的に変化しにくい人の性格や価値観を理解して、採用・配属・マネジメントに活用することは非常に有意義です。外向型・自問型が強い人はどのような人なのか、採用や配属、マネジメントに外向型・自問型を活用する方法について説明します。
ユースエール認定制度とは、若年層の採用活動や育成活動を積極的に展開し、雇用状況が優良な中小企業に対して、厚生労働省が認定を行う制度です。ユースエール認定の申請にはいくつかの条件があり、条件を満たした上で手続きが必要です。今回はユースエール認定を申請するための条件と、申請の方法についてご紹介します。
正規・非正規間の格差を是正するために進められている「同一労働同一賃金」制度。EU諸国などとは働き方や評価が違うため、日本ならではの制度として法改正案が作成されています。近い将来、法改正によって同一労働同一賃金制度が運用されることによって、企業・労働者の双方に様々な影響があると考えられます。企業・労働者双方の視点から見た、同一労働同一賃金制度のメリットやデメリット、求められる対応やリスクについて説明します。
社内ルールは就業規則と異なり、暗黙のルールなども含まれる、会社内のルール全般のことを指します。就業規則は契約で明文化されていますが、社内ルールの全てが明文化されているケースは稀です。社内ルールがあることで業務がスムーズになる場合もありますが、逆に業務が滞ってしまう、デメリットの面もあります。今回は社内ルールを設ける目的やメリット・デメリットについて説明します。
パレートの法則はビジネスシーンでもよく用いられます。「売上の80%は上位20%のトップパフォーマーから構成される」など、売上に大きな影響を与える人材をハイパフォーマーと考えられます。常にハイパフォーマーとなる人材要件は存在しませんが、活用するメリットや共通する要素などは多くの企業や学術分野で研究がされています。今回はハイパフォーマーとはどのような人材であるのか、概要について説明します。
