「２-６-２」「8－2」―世界にあるさまざまな法則
ビジネスの世界では、昔から「2-6-2の法則」や「８-２の法則」など、さまざまな視点からハイパフォーマーやローパフォーマーを識別する法則が語られています。
「8-2の法則」＝パレートの法則
全体の数値の大部分は、全体を構成する内の一部の要素が生み出しているという論点で語られる法則です。イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートが発見したとされるもので、「80対20の法則」「ばらつきの法則」などと呼ばれる場合もあります。
具体的には、以下のような現象がこれにあたります。
- 売上の8割は、全顧客の上位2割が占めている。
- 売上の8割は、全商品の2割の品物によって構成されている。
- 仕事の成果の8割は、その業務にかけた全ての時間の内の2割で生み出されている。
- 所得税の8割は、課税対象者全体の上位2割が担っている。
「2-6-2の法則」とは？
働く人々で言うならば、「優秀な人（ハイパフォーマー）２割」「普通の人（一般的な業務遂行能力を有している人）６割」「目標の成果を出せない人（ローパフォーマー）２割」というセグメントのものです。
ビジネスの現場に限らず、人々が集団やグループを構成する時、自然発生的に「2対6対2」の内訳になるという法則です。
- 上位２割：実績・生産性が高く、積極性に優れた優秀なグループ
- 中位６割：上位にも下位にも属さない、平均的なグループ
- 下位２割：実績・生産性が低く、積極的に行動しないグループ
「2-6-2の法則」は、提唱者に関しては特定の個人を指すことはありません。営業支援や人材育成といったビジネスシーンで多用される点からも「パレートの法則」の派生もしくは変形、拡大解釈の中で生まれた、現代風の「経験則」であるというのが一般的な解釈になっています。
「上位20％に努力を注ぎ込むべき」と説いた『パレートの法則（80対20の法則）』」の一方で、残りの80％こそが重要であると説く『ロングテールの法則』も、現代社会では重宝されています。どちらに重きを置くかは各企業の戦略や事業の目的次第ですが、ビジネスの現場では、それぞれの「経験則」をベースに適宜引用されている法則です。
いずれの場合でも「パフォーマンスが低いローパフォーマーは排除すべき」という結論を出すことは早急で危険な結論です。
今回は「ローパフォーマー」と呼ばれる属性の人材に関する概要と、組織の中でどう活用していくべきかなどをご説明します。
「ローパフォーマー」を組織でどう活かすべきか
「ローパフォーマー」とは？
彼らを切り捨ててはいけない理由を考える
「ローパフォーマー」とは、組織において業務成績の芳しくない人材や能力やスキルが不足している労働者を『パフォーマンスの程度が低い人』という意味で『ローパフォーマー』と呼びます。能力を最大限発揮して組織に大きく貢献する『ハイパフォーマー』の対義語にあたる存在で、業績の悪化や伸び悩み、他の社員への悪影響などを生む原因となります。
組織にローパフォーマーがいる場合、組織としては、重大な課題として認識することが重要です。しかし、容易に「下位の20％」を切り捨てるべきではないとも考える識者も大勢います。大きな理由としては「下位の20％を退職に追いやることで、残り80％の社員のモチベーションが低下する」ことが挙げられます。
上位20％のハイパフォーマーも、60％の中程度の社員も、常に「下位に落ちるリスク」があります。「下位20％になったら、退職しないといけないかもしれない」となると、組織のために働く意欲は低下するでしょう、他社への転職を検討するなど人材流出のリスクもあります。
個人的な理由や職場環境の悪化などで、思うように成果が挙がらないことは誰にでも起こりうることです。「会社はこういう状況でも、長期的なスパンで育成を考えてくれている」とあらかじめ確約されていれば、組織のために働くモチベーションは高まるはずです。
パフォーマンスが上がらないからと退職を勧告されれば、社員たちは、「会社はいざというときに人材を簡単に切ってしまう。自分も会社に尽くす必要はない。」「仕事はそこそこにして、趣味や余暇に時間を使ったほうがいい」という思考が働くようになると考えられます。
興味深いことに、上位2割の優秀な人がいなくなっても、残り8割に優劣の差が生じて再び2:6:2」の割合に自動的にセグメントされると言われています。「下位の2割がいなくなることで、組織の生産性は向上する」というイメージをお持ちの方もいるかと思いますが、結局は再びローパフォーマーが生まれ、生産性が低い下位ができるのです。組織化された社会でよく見られる傾向です。
切り捨てはいけないのであればどうすべきか
ローパフォーマーが組織にいる場合、対象者に対して指導や研修を行うことで改善を図り、解決を目指すことが考えられます。
目標設定を適切に行う
個人の目標設定をする際は、適切な内容にすることを心がけましょう。
目標値が低すぎると個人の成長は望めず、怠惰につながります。高すぎても達成の可能性は低く、早い段階での諦めにつながります。
期待しているような成果を挙げていない社員には、個人の課題を明確にしたうえで、目標設定が適切であるかどうかを一度チェックしてみましょう。
研修などで能力の向上を図る機会を設ける
個人の努力の問題もあるでしょうが、会社としては、能力向上を目的とした研修やOJT教育の実施が有効と言われています。
マネージャーに管理のスキルが不足している場合は、しっかりとした管理職研修を行います。現状の能力より少し上のレベルを目標とし、適宜スキルアップできているか、チェックしながら実施していくことをオススメします。
態度が悪い場合は改めさせる
新入社員はもちろん、中堅以上の経験のある社員でも勤務態度が悪い人がいます。
普段の言動に問題がある場合は、その行動改善を促すための面談や指導を実施しましょう。目先の行動だけを治すのではなく、何故その行動をしてはいけないのか、目的を明確に伝える必要があります。対象者が理解するまで、地道に続けることが必要となります。
ハイパフォーマーのパフォーマンスに近づけるために
「上位2割」「中位6割」「下位2割」で構成されていた営業部を、「上位のみのチーム」「中位のみのチーム」「下位のみのチーム」に再編成したところ、「中位のみのチーム」「下位のみのチーム」から、上位をしのぐトップセールスを記録するメンバーが複数誕生したという実例があります。ローパフォーマーの成績も、時期や役割によって変わる可能性が大きいことを示しています。
一斉にチームを再編成しなくても、多くの部署が存在する組織などは、各部署の「中位」のみを選抜してプロジェクトを稼働させたり、各部署の「下位」のみで会議を実施するなどで、それぞれのセグメントで力を向上させる施策から実行に移すのも有効です。
あるアメリカの学者は「最大グループである中間層の6割にこそ、もっと経営の重点を置くべき」と主張しています。中間層のグループは企業に対する忠誠心が高く、社内外でもめ事を起こすことも少ないので、組織の要の役割を果たすことが理由です。
人材育成において、中間層はもちろんのこと、モチベーションが低下している下位層により高い関心を持ち、彼らが業績に貢献できる仕組みを整えることを意識しておくことが重要です。
個人が最大限能力を発揮するためにパフォーマンスをどう考えるか
組織が大きくなればなるほどハイパフォーマー・ローパフォーマーの存在が顕著になります。
パフォーマンスが低いというだけで、その存在や役割をマイナスにとらえるのではなく、まずは残り60％の従業員のレベルまで引き上げる研修・教育などを実施しましょう。同時に、中間層の社員に対しては、ハイパフォーマーが有するスキルや行動特性を身につけさせることで、組織全体の強化につなげていきます。
組織全体の人材の構成をまずはきちんと分析し、適宜、組織に最適な人材育成に乗り出すことが重要です。
