採用や研修など企業活動で活用されるコンピテンシーとは
コンピテンシーとは、職務や役割において特異（優秀）な成果を発揮する行動特性のことです。コンピテンシーを評価の分野で活用するのが「コンピテンシー評価」です。
コンピテンシー評価は「コンピテンシー」を評価項目・基準として設定し、人事評価制度の中に組み込んで利用するシステムです。理想の状態をコンピテンシーモデルとして定め、それに向かって社員一人ひとりが目標設定し、上司や同僚など周囲からの評価を受けると同時に自己も評価し、結果を期末の査定や行動改善に活用していくものです。
多くの企業で用いられてきた「職務能力評価」が、職制や権限の範囲で細かく評価基準が設定され「プロセスを滞りなくこなしているか」で評価される仕組みであることとと比較すると、評価基準を用いる「コンピテンシー評価」は、より客観的な評価を実現でき、社員の不公平感を軽減するなどのメリットがあります。
「コンピテンシー評価」は、成果主義の導入を検討している企業や、人事評価後の社員育成に悩みを抱えているなどの場合にも、“理想の形を定義しそれに則って成果を図り、次に発展していく”という仕組みである点で、有効と言われています。
「コンピテンシー評価」を導入するにあたっては、評価項目と評価基準を明確にし、しかるべき設定をしていくことが必要です。具体的にどのような方法で設定していくのがよいのでしょうか。
コンピテンシー評価項目と基準について
評価項目の作成方法ですが、コンピテンシーのモデル作成時に落とし込んだ評価項目に沿って、優先順位をつけていきます。
たとえば、ハイパフォーマーとローパフォーマーを比較した時にハイパフォーマー特有の行動であれば、優先順位を高くします。評価基準として、コンピテンシーのレベルごとに具体的な行動に落とし込むことによって、行動が達成できたか・できなかったかを評価基準として設定していく、というステップになります。
評価をするためには「評価基準」と「評価項目」が重要ですが、これらと共に重要になってくるのが「評価の尺度」です。基準と項目が設定されても、その基準と項目をどういった尺度で計るかを決めていなければ正確な評価を実現することはできません。評価基準と評価項目を設定したら、評価の尺度を明確にすることを覚えておきましょう。
コンピテンシー評価における「評価の尺度」ですが、大きく分けて「共通基準」と「個別基準」の2種類の尺度があります。
共通基準の尺度とは
共通基準とは、企業や組織全体、あるいは全社員に共通する基準です。
組織にはさまざまな業務や職務があり、社員の役割も異なります。おのおのに求められる能力・スキルや期待される内容も違えば、個人の評価基準や項目も異なります。
そのため個別の評価が必要となるわけですが、個別評価を行う以前に、社員全体に共通する評価尺度がなければ、組織全体がまとまりの無いものになってしまいます。まずは自社組織全体の共通基準という尺度を設定することにより、組織全体で公平で公正な評価を実現できるのです。
個別基準の尺度とは
組織には多様な職務・業務があり、個人によって求められる要求・スキルも異なります。この時に活用するのが「個別基準の尺度」です。
個別基準は「共通基準」と比較すると、評価項目を業務に沿って具体的に落とし込んでいく意味で、内容がより具体的になります。営業職などの数値的な評価項目が多くなりがちな職種は共通基準を適用しやすく、業務目標が数値化しにくい職務（広報、バックオフィス系など）は「個別基準」で評価する方が適当です。
個別基準を設ける場合のポイントは『業務上、可能な限り具体的な尺度を設けること』です。具体的な評価軸があることで、評価される社員自身が、自分に求められる会社のニーズを自覚してキャリアマップを描いていくことができるからです。
上記の例だと数字目標である各評価項目の比重（ウエート）が明確になっています。一般社員と管理職などによっても、この比重は変わることでしょう。
参考：評価項目における具体的な例
コンピテンシーはその内容や特性によっても分類することができます。しかし分類方法に“定型”があるわけではありません。企業や組織の目的・方向性によって、各々に適した分類法を策定していく必要があるのです。
今回のテーマである「評価項目」においては、以下のような分類の仕方があります。
- 自己成熟性…冷静さやストレス耐性、ビジネスマナーなどの指標
- 変化行動・意思決定…自立志向や自己革新、チャレンジ性などの指標
- 対人（顧客）・営業活動…親密性やプレゼン力、人脈などの指標
- 組織・チームワーク…同僚との関係、ムードメーカー性などの指標
- 業務遂行…専門知識、文章力、コスト意識、計画性などの指標
- 戦略・思考…視点の広さ・深さ、論理思考やアイデア力などの指標
- 情報…情報の収集・整理・伝達などの指標
- リーダー…理念・方針の共有、部下への配慮、公平さなどの指標
- 成果達成志向
- コミュニケーション
- チームワーク
- マネジメント
- 部下育成
- 顧客満足
- 自己研鑽
- 行動・時間管理
- 論理的な問題解決
- 関係構築
上記の各項目において、具体的な業務内容に照らし合わせ、評価軸を作成していきます。
繰り返しになりますが、組織や評価項目を活用する目的によって、その内容や行動レベルは変わりますし、評価の項目数も変化していきます。
一例：リーダーのケース→組織を引っ張るリーダーシップが求められる職務
リーダーシップが求められる職務は、メンバーを統率して組織目標に向かわせるような行動特性が求められます。
■理念・方針の共有：経営理念・方針、新しいやり方をわかりやすく部下・後輩に理解させ、実行させる
■経営への参画：部下・後輩を上手に計画・企画立案や改善活動に参加させる
■部下・後輩の指導/育成：育成 部下・後輩に気づきを与え、仕事を通じて計画的に部下の人間性を高め、成長させる
■権限の委譲：やる気と意欲のある部下・後輩に、思い切って仕事を任せ、伸び伸びと仕事をさせる
■部下・後輩への配慮：部下・後輩への気配り、心配り
■コミュニケーションの充実：ひとり一人の部下・後輩とより良い信頼関係を築き、効果的に仕事に活用する
■指揮・命令・徹底：目標や新しいやり方、規則やルールを部下・後輩に徹底して守らせる
■経営幹部との関係：い意味での緊張感を保ち、適切な報告・連絡・相談をする
■部下・後輩に対する公平さ：部下・後輩を分けへだてなく扱う
■採用と抜擢 ：「素材」を見出し、場を与える
■目標の管理および評価：具体的な目標を設定し、定期的に途中面談し、結果を評価する
■部下・後輩との対立：部下・後輩に嫌われることを恐れず、言うべきこと厳しいことを堂々と言う
■システム管理力：既存の管理システムを利用し、経営の実効性を上げている
■業務管理力：業務効率アップのために、仕事の流れや分担をしっかりとチェックする
■後継者の育成：自分の腹心（分身）決め、計画的に特別教育している
自社ならではの客観的かつ公平な「コンピテンシー評価項目」を作成するために
「コンピテンシー評価」の項目作成は、モデル設計に使用した項目をベースに、具体的な評価軸に落とし込んでいくところが何より重要です。人事評価制度を運用していくにあたって、評価基準が曖昧で不透明な部分があるとすれば、そもそもの基準や項目の設定のどこかに不備があると考え、再点検してみましょう。
企業や組織が目指すべき方向に、全社員が同じ目線で進んでいくためにも、まずは明確な組織としての方向性をもって、評価の基準に結びつけていくことが大切です。
