モチベーションマネジメントとは?心理学で分かるモチベーション理論

モチベーションマネジメントとは?生産性向上のために社員のやる気を上げよう!

自社の社員にモチベーション高く仕事をしてもらうという目標は、会社の経営者や人事担当者にとって、非常に重要な課題です。

モチベーションが高まることで、サービスの質や生産性が向上したり、離職率が低下して、結果的に業績アップへとつながります。しかし、モチベーションとは従業員一人ひとりの中に生じるもので、経営者や人事担当者が「上げなさい」と言って上がるものではありません。

ベイン・アンド・カンパニーとプレシデント社が共同で調査した結果、「やる気に溢れる」社員の生産性は、「満足している」社員と比べて約2.3倍、「満足していない」社員と比べると3倍以上もの生産性になると報告されています。

意欲の度合いによる社員の生産性
出典元『PRESIDENT Online』”3人に1人”の不満社員を奮起させるには

ダイヤモンド・オンラインが全国の男女会社員に行ったアンケート調査では「仕事に対してやる気が出ない会社」であると回答した社員が63%と、過半数を超える結果が出ています。

社員のやる気調査

出典元『DIAMOND online』なぜ「やる気」が出ないのか?会社が知る由もない社員のホンネ大調査

社員全員がやる気に溢れ、最大限の生産性を発揮している会社は少なく、多くの会社で仕事に対してやる気のない社員がいることを示唆しています。

今回はモチベーションをマネジメントする方法と、そもそもモチベーションとはどういうものなのかを、心理学的な理論にもとづいてご説明します。

モチベーションの意味とモチベーションの種類とは?

「モチベーション(motivation)」とは「動機づけ」という意味の英語で「人が行動を起こすことにつながる要因」を意味します。

仕事において「モチベーションが高い」ということは、社員が自発的に業務を改善するなど「業績を上げるために情熱を注いでいる状態」のことです。

モチベーションは「内発的動機づけ」「外発的動機づけ」の2種類に大別されます。

内発的動機づけとは

内発的動機づけとは、仕事に対する興味や関心から生まれるやりがいや達成感など、社員自身の内からなる動機づけです。仕事をすること自体が目的になるので、高い集中力が発揮され、質の高い行動を喜んで長く続けることができます。

内発的動機づけには、自己成長や自己実現に対する動機づけが該当します。会社から強制されていない資格の勉強をする、パラレルキャリアで様々な経験を積むなど、社員が自らやりたいと考えて行動するものです。

内発的動機づけのマネジメントをする際の前提として、社員の仕事に対する強い関心・好奇心が必要となります。社員一人一人に「やらされている感」ではなく「やりたい」と思わせることが重要ですが、社員一人一人の意識を変える必要があるため、実施方法が明確でなく、短期的には効果が出にくいという特徴があります。

外発的動機づけとは

外発的動機づけとは、昇給や昇格といった人事評価から生まれるやりがいや達成感など、外部からの働きかけにもとづく動機づけです。「お金が欲しいから働く」「成果を認められ、評価されたいから頑張る」などが該当します。

外発的動機づけは、報酬を得るために行動しているため目的が明確です。

報酬が得られない場合はもちろんですが、一度得た報酬では満足できなくなり、長続きしづらくなる可能性があります。他人から認められたい、評価されたいなどの報酬は、他者からの評価に左右されるため、ストレスを感じやすくなります。

外発的動機づけは内発的動機づけと違い、仕事に対し強い関心がない場合でも効果を発揮でき、実践方法がわかりやすいのが特徴です。外発的動機付けが内発的な動機づけのきっかけとなることもあります。

2種類の動機づけをまとめると、内発的動機づけは「行動そのものが目的」、外発的動機づけは「目的を得るために行動する」であると言えます。

モチベーションマネジメントとは?

モチベーションマネジメントとは、社員が高いモチベーションを持って仕事に取り組めるように、企業が行う施策や管理のことです。

会社において最も理想的な状態は、社員一人ひとりが内発的動機づけを高い状態で維持している状態です。しかし現実的には、内発的動機づけだけでビジネスを成り立たせることは、ほぼ不可能です。

モチベーションをマネジメントするためには、社員の内発的動機付けを維持しつつ、内発的動機付けを生み出すキッカケとして、外発的動機付けを利用することが重要なポイントとなります。

外発的動機づけが内発的動機づけにつながる、分かりやすい具体例を1つ挙げておきます。

  • 興味のない仕事を担当することになってしまったが、プロジェクトを成功させれば昇給すると約束してもらったので、昇給を目指して勉強をしているうちに次第に興味が湧き、自発的に担当する仕事の情報を集めるようになった。

モチベーションが下がる心理学的な原因とは?

内発的動機付けを維持するためには、モチベーションが下がってしまう要因を取り除くことが大切です。モチベーションが下がってしまう要因とはなんでしょうか。

社員のモチベーションを維持するヒントになるのが「勇気づけの心理学」と言われるアドラー心理学です。アドラー心理学を使った研修やカウンセリングで定評のある岩井俊憲氏によれば、勇気をくじかれてやる気を損なう要因は、大きく3つあると説明しています。

  1. 目標が見えていない場合
  2. 目標が高すぎる場合
  3. 自己評価が極端に低い場合

1.目標が見えていない場合

目指すべき目標が見えていない場合、やる気の出しようがありません。自分が将来やりたいことが見えていない人に対して「業務の1時間を、自分のやりたいことに使って良いですよ」と伝えても、今何をやるべきか分からず、モチベーションが下がります。

目標が抽象的である場合も、モチベーションが下がる原因になる可能性があります。「人事業務について詳しくなる」といった場合「何をもって詳しいと言えるのか」が抽象的で、何から手を付けるべきか、何を目指すべきか分からず、モチベーションが下がる可能性があります。

「資格を取得する」「今週中に本を1冊読み終える」「今日はテキストの〇ページまで勉強する」などの具体的な目標を設定することで、モチベーションを上げることができます。

2.目標が高すぎる場合

目指す目標が高すぎる場合、挑戦する前から諦めてしまう可能性があります。「世界一売上を稼ぐ営業になる」という目標を立てても、現在世界一の営業の売上金額から具体的な目標は分かりますが、達成のビジョンが見えずにモチベーションが下がる可能性が高いです。

営業の例で言えば「チームで一番売上を稼ぐ」「営業部の中で一番」「グループ会社(都道府県別など)で一番」など、目標を細分化することが有効です。一番という目標自体が高い場合は「三番目」「二番目」と、徐々に目標設定を上げる方法も有効です。

小さな目標をいくつも設定しクリアしていくことで、繰り返し達成感を得られ、モチベーションを上げることができます。

3.自己評価が極端に低い場合

自己評価が極端に低い場合、劣等感から来る「どうせ頑張っても無駄だ」という考えから、モチベーションが低下してしまいます。

絶対に通ると思っていた企画書が通らなかった場合に「次こそ企画を通すためにはどうするべきか」と考えず「自分なんかの企画が通るわけが無いんだ」と考えてしまっては成長につながらず、モチベーションも低下します。

自己評価が極端に低い原因は当人の性格によるところが大きいですが、企画の例で言えば「通らなかった理由を具体的に伝える」「良かった部分は認めて改善案を提示する」などのフォローを行うことで、モチベーションを上げることができます。

モチベーション理論とは?やる気や動機づけの要因を知ろう

モチベーション理論とは、人がやる気を出す理由や動機づけのきっかけなど、モチベーションの低下や向上につながる要因の研究から生まれた理論です。

モチベーション理論も心理学同様、モチベーションが下がる原因への対策に役立ちます。モチベーション理論には様々なものがありますが、代表的な理論を3つご紹介します。

  1. 期待理論
  2. 公平理論
  3. 欲求理論

1.期待理論

期待理論とは「モチベーション=期待(努力したら得られるであろう結果)×誘意性(得られる報酬の価値や魅力)」と定義する理論です。

「(報酬の価値は人それぞれだが)これだけの成果が得られるから行動を起こす」という計算が、人が行動を起こすモチベーションとされています。

期待値理論によれば、人は報酬の期待や価値によって行動を起こすわけですから「人よりも努力したら給与に反映される」ことをモチベーションとしている人に対して「努力したのに給与が変わらない」となれば、モチベーションが下がる結果となります。

全社員に簿記の資格を無償で取得させる場合「簿記は重要だ」と考える社員のモチベーションは高まりますが「簿記は自分には不要だ」と考える社員のモチベーションは下がります。

期待理論にもとづいて社員のモチベーションを上げるためには、社員が何を求めているのかを理解し、求められている報酬を求めている社員に的確に与えることが大切です。

2.公平理論

公平理論とは、人は単に自分の報酬のみを見ているのではなく、他者の報酬と比較することで、満足・不満足を判断しているとする理論です。

人よりも努力して業績を上げた人の給与が、努力もしておらず業績も低い人と一緒であれば、不公平を感じて「報酬が同じなら努力するだけ無駄」とモチベーションが低下する要因となります。

自分よりも努力して業績が高い人が、自分よりも多くの給与をもらっている場合には公平さを感じて「自分も努力すればもっと報酬がもらえる」とモチベーションが上がる要因となります。

会社への「貢献」とは「努力・経験・スキル・知識」など、社員が仕事に投入したもののすべてを指しています。会社からの「報酬」とは「昇進・昇給・昇進に伴う特権・社会的ステータス」などが挙げられます。

公平理論にもとづいて社員のモチベーションを上げるためには、貢献の内容と報酬の大きさが社員同士で釣り合うようにすることが大切です。

3.欲求理論

欲求理論とは、従業員は「達成動機・権力動機・親和動機・回避動機」の4つの欲求を持っており、行動するときにはいずれかの動機が元となっているとする理論です。

4つの動機の強さには個人差があり、達成動機が強い人もいれば権力動機が強い人がいるとされています。どの動機が強いかを見極めることで、適したマネジメントを行えます。

  • 達成動機が強い人は、自分の行ったことへの迅速なフィードバックがなされることでモチベーションが上がります。
  • 権力動機が強い人は、責任を与えられ、他の人に認められることでモチベーションが上がります。
  • 親和動機が強い人は、良い人間関係を積極的に築いていくことでモチベーションが上がります。
  • 回避動機が強い人は、失敗してもリスクがないことを伝えたり、周囲の人と同じ仕事を依頼することでモチベーションが上がります。

モチベーションを高く維持できる人というのは、意味付けが上手な人です。仕事の意義を実感させることで、高いモチベーションを維持できるようになります。

社員一人ひとりの価値観を理解することが大切!

モチベーションマネジメントとは、社員が高いモチベーションを持って仕事に取り組めるように、企業が行う施策や管理のことです。

モチベーションマネジメントは、モチベーションという目には見えないものを理解するところからはじまります。お金や社会的地位、自己成長や社会への貢献など、何にモチベーションを感じるかは人によって様々です。

社員のモチベーションを高く保つためには、社員一人ひとりを尊重しコミュニケーションを図りながら、どういうところにモチベーションを感じているのか、それぞれの価値観を把握することが大切です。

社員が高いモチベーションを持って活き活きと仕事をし、能力を最大限に発揮できるような組織づくりをすることで、労働の生産性や人材の定着率が高まり、企業の継続的な発展につながります。

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