「行動」から「環境」へ向かう「条件適合理論」
リーダーシップは多くの学者から学術的関心を持たれてきました。そして1900年代以降は主にアメリカで広く研究され、多大なる発展を遂げてきたのです。
1900年代に始まった初期の研究では「リーダーシップとは生まれながらに備わった性質である」という前提を持つ「特性理論」が主流でした。しかし1940年代になると、リーダーの特徴などをつぶさに研究するには不十分となり、性質でなく「行動」に目を向けた行動理論が提唱されました。
行動理論もまた、1960年代になると限界が指摘されました。行動理論では「理想のリーダー」とされる人物でも、実際にはリーダーシップをいつも適切に発揮できているわけではなかったのです。「どのような状況下でも唯一普遍で最適となるリーダーシップは存在しない」という疑問が生じ、「どのような状況下であればよいのか」を検証するために「条件適合理論」が提唱されました。
条件適合理論のうち、もっとも基本的な理論である「コンティンジェンシー理論」を紹介します。
コンティンジェンシー理論とは？
条件適合理論におけるコンティンジェンシー・モデルは、1964年にF.フィドラーにより提唱されたものです。コンティンジェンシー理論は「リーダーシップ・スタイルは集団が置かれている課題状況によって異なる」ということを前提にしています。
リーダーシップは「資質」ではなく「状況に応じて役割を変える必要があるもの」だという立場をとっています。
リーダーシップ・スタイルをどう決めるのか？
フィドラーのコンティンジェンシー・モデルで重要になるのが、状況によって変わるという「リーダーシップ・スタイル」です。
リーダーシップ・スタイルは「タスク中心・指示的なスタイル」と「人間関係中心・非指示的なスタイル」に分けられ、状況に応じてその強さが調整されます。リーダーシップ・スタイルを決定する要素として重要なのは「リーダー（自分）」と「環境（部下やタスク）」です。
前者を評価する値として、LPC（Least Preferred Coworker）という指数が導入されています。例えば苦手な同僚を好意的に評価するリーダーは高いLPCを持ち、逆にそうした同僚を避けようとするリーダーは低いLPCを持ちます。
LPCの評価については、以下の３つの条件変数（評価軸）が影響していると考えられています。
状況変数１：リーダーが組織の他のメンバーに受け入れられる度合い
状況変数２：仕事・課題の明確さ
状況変数３：リーダーが部下をコントロールする権限の強さ
コンティンジェンシー理論では「LPC × 状況変数（集団との関係、課題の明確さ、権限の強さ）」の数値によって、リーダーとしてあげられる業績が決まるとされています。
スコアに応じたリーダー像
LPC × 状況変数（集団との関係、課題の明確さ、権限の強さ）
という数値は、実際の業績に直結する指標だとされています。
LPCにもう一度目を向けてみましょう。LPCは「もっとも苦手な同僚に対する態度」により決定されますが、簡単にいえば「LPCが高いほど人間関係を重視する」という傾向があるといえます。
人間関係を重視するLPCの高いリーダーは、条件変数のうち「集団との関係」については必然的に高い数値を出しやすいため、より業績をあげるためには「課題を明確にする」「メンバーの業務スケジュール管理をする」というリーダーシップが求められます。
逆にLPCが低いリーダーの場合、権限を行使する前にまずメンバーとの信頼関係を構築し、それぞれの意見を引き出しながら「課題を明確にする」というリーダーシップを発揮することが重要だといえます。
苦手な人への対応でリーダーシップがわかる
コンティンジェンシー理論は、職場における最も苦手な仕事仲間に基づいたモデルであり、人間関係における好き嫌いの感情がパフォーマンスに与える影響を研究したものです。
コンティンジェンシー理論により、「どのような状況下でも唯一普遍で最適となるリーダーシップは存在しない」ことが確証され、状況に応じたリーダーシップの発揮が必要であることがわかります。リーダーとして組織の業績を伸ばすためには、まず状況を要素分解し、どのような行動を起こすかを分析的に検討することが大切です。
