人事考課表とは?シートの導入で従業員の成長を促進する!

人事考課表を導入して人材マネジメントを最適化する

働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。

人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。

一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち6割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

人事評価の見直しについては従業員の75%がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の8割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。

勤務先の人事評価制度を見直す必要があると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

自分が適切に評価を行えていると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。

人事考課における目標設定は人材育成の役割も担っているため、目標に対して上長が適宜フィードバックを行い、達成に向けた調整を行いながら伴走することで効果を最大化することが期待できます。

この記事では、人事考課のフィードバック面談や目標設定を効率化するツール「人事考課表(人事考課シート)」の目的や作り方を紹介します。

人事考課表(人事考課シート)を作る目的とは?

人事考課表とは、人事考課の対象となる項目についての客観的な評価を記すものです。目標の設定や達成度の自己評価や上司の評価を比較できるものでもあり、単に評価の透明性を担保するためのものではなく、人材育成も視野にいれた活用が可能な業務ツールです。

従業員からすれば、一番の心配は評価制度の透明性・公平性です。人事考課表があれば、どんな項目がどのように評価されるのかがクリアになるため、評価に納得感が得られます。

評価項目が明確になっていると「次のステップに進むためには何をすればよいか」という目標を立てやすくなります。自分は何が得意で何が足りていないかという自己分析もでき、モチベーションの向上にもつながります。

人事考課表の書き方について

人事考課表では、具体的にどんな項目を設定すべきでしょうか。

一般的に、評価すべき項目は大きく分けて「業績・能力・情意」の3つです。3つ目の情意とは忖度などではなく、会社との相性や目標達成に向けての態度や、ヴィジョンなど、数値的な評価が難しい定性的な性質に対する評価となります。

従業員が人事考課表を書く場合

従業員の具体的な行動目標を示す定量目標を記入するフォーマットを用意するのが効果的です。理念や精神ももちろん重要ですが、期間内に会社にどれだけの貢献ができるかを主眼に起き、「業績」にコミットさせると達成意欲を促すことができます。

職種にもよりますが、たとえば営業職であれば売り上げは重要な評価項目です。評価期間開始前に目標数値をヒアリングしておくと、目標に対する達成率も算出することができます。

「目標」と「達成率」は業績評価ではとても有効です。

上司・上長などの評価者が人事考課表を書く場合

評価者、特に被評価者の現場での働きぶりを知る上司・上長は、単に数字上の達成だけでなく「能力」や「情意」を評価できるようなフォーマットが望ましいでしょう。

たとえば、営業の「業績」でなく「情意」を評価する場合を考えてみましょう。業務をどれだけ熱心に取り組めているかという「情意」への評価は、若手社員の育成を視野にいれると重要です。

営業における情意は、契約を取るためのプロセスに現れます。契約までには探客・接触・アポイント・商談などのステップがありますが、まずは業務をプロセス分解してみましょう。プロセス分解すると、定量情報が所々に現れてきます。契約や商談は相手がいるので自分だけではどうにもならないところがありますが、探客や接触は自分が動けば数をこなせます。飛び込み営業・電話の件数などは情意という定性情報を定量化した数字だと解釈することも可能なのです。

たとえ目標達成に至らなくても、情意を適切に評価できれば被評価者の承認に繋がり、モチベーションアップを促すことができます。

人事考課表は人材育成も視野に入れた運用を!

人事考課を行う際は、公平かつ公正な評価をすることが大前提です。適切な制度設計のもとで運用すれば、従業員が個々に取り組むべき業務や目標を明確にすることができます。また目標設定・管理を上司と二人三脚で実施すると従業員のモチベーション向上や成長を促すことが期待できます。

人事考課に評価表を用いる場合は、従業員本人に書かせるのか上司に書かせるのか、それぞれの視点に立ってフォーマットを検討するのが重要です。どんな項目を盛り込むべきかなどを決めた上で、従業員の成長に繋がるような目標設定ができるように、使いやすいシートを作成しましょう。

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