心理的安全性の論文の内容とは？エドモンソンの研究結果を読み解く

心理的安全性についての論文を読み解こう！

心理的安全性とは、チームの生産性を高める重要な要素として、Googleが2015年に発表したことで注目を集めた言葉です。

Googleは、生産性の高いチームが持つ共通点を見つけるために、2012年に調査を開始しました。「プロジェクト・アリストテレス」と名付けられたこの調査において、何百万ドルもの資金と約4年の歳月を費やした結果、心理的安全性が労働生産性を高める重要な要素であると結論づけました。

リクルートマネジメントソリューションズが2018年1月に発表した「心理的安全性に関する実態調査」によると、3名以上の部下をマネジメントする管理者やリーダーのうち「心理的安全性」という言葉を知っている人は53.5%と過半数を超えるものの「内容の詳細までよく知っている」「だいたいの意味を知っている」と答えた人は、合わせて25.6％でした。

出典元『リクルートマネジメントソリューションズ』職場での心理的安全性に関する実態調査

心理的安全性の意味を知っている人は4人に1人程度である一方で、同調査における「自分の考えや感情を安心して気兼ねなく発言できる雰囲気」を必要だと考えている管理者やリーダーは、75.2%に登りました。

出典元『リクルートマネジメントソリューションズ』職場での心理的安全性に関する実態調査

リクルートマネジメントソリューションズの調査結果から、心理的安全性という言葉の認知度は低いものの、職場において心理的安全性は必要であると考えている人が多いことがわかります。

心理的安全性は、Googleの発表によって大きな注目を集めましたが、言葉自体は以前から存在していました。心理的安全性という概念を最初に提唱したのは、ハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー・エドモンソン氏です。

今回の記事では、エドモンソン教授の論文の内容から、心理的安全性の重要性や高め方をご紹介します。

心理的安全性についての論文の内容とは？

心理的安全性という言葉の生みの親であるエイミー・エドモンソン氏の論文から、心理的安全性を高める方法や、心理的安全性が重要であるとする根拠などを分かりやすくご紹介します。

心理的安全性という言葉の発祥や意味とは？

心理的安全性という概念を最初に提唱したのは、ハーバード大学で組織行動学を研究している、エイミー・エドモンソン氏（Amy C. Edmondson）です。エドモンソン氏は「Thinkers50（世界で最も影響力の高いビジネス思想家50人）」にも選ばれた、非常に有名なハーバード大学の教授です。

エドモンソン教授はチームをテーマにした研究、特に「チーミング」でよく知られています。チーミングとは、メンバーが固定された安定的なチームではなく、人材を流動的に配置しながら境界や領域を超えて協働するような組織運用のことです。

エドモンソン教授は心理的安全性の定義について、1999年に発表した論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」の中で「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」と述べています。

心理的安全性が確保された状態とは、会社や部署などのチームにおいて、メンバー全員が思ったことを発言したり行動したりしても対人関係を損なうことはないと信じている状態のことです。心理的安全性と似た概念として、信頼という言葉があります。信頼も心理的安全性と同じく、相手を信じてリスクをとることができるといった要素が定義に含まれています。

エドモンソン教授は心理的安全性と信頼の違いとして、信頼は個人同士の関係性にあるもので、心理的安全性はチームや組織といった集団レべルの現象であるとしています。

心理的安全性が重要である根拠とは？

エドモンソン教授が心理的安全性の重要性に気づいたのは、専門治療を行う病院における医療過誤の頻度の調査に参加した時でした。教授はこの時の経験を、心理的安全性とチーム生産性の高い関連性を示す実例としてスピーチフォーラム「TED」でスピーチしています。

エドモンソン教授の調査における役割は「病院内のチームをよくするためにはどうすればいいか？」を明らかにすることでした。エドモンソン教授は、調査を進めるうちに各チームの「過誤の報告数」と「チームの開かれた雰囲気」が相関していることに気付きました。開かれた雰囲気、つまり心理的安全性が高いチームほど、ミスの報告数が多いという結果になったのです。

医療現場では、良いチームほど積極的に失敗事例の洗い出しと共有を行い、現状改善に向けて問題提起と話し合いを行っていました。病院における調査の研究結果から、医療分野においても心理的安全性の確保が生産性の向上に効果的であると明らかとなりました。

心理的安全性が低い状態のデメリットとは？

エドモンソン氏は、TEDで行ったスピーチにおいて、心理的安全性が低い状態の組織のメンバーには4つの不安が存在していると紹介しました。

IGNORANT(無知だと思われる不安)
INCOMPETENT(無能だと思われる不安)
INTRUSIVE(邪魔をしていると思われる不安)
NEGATIVE(ネガティブだと思われる不安)

心理的安全性が低い状態では、上記4つの不安が率直な意見や行動を阻害するため、会議の質やチームの生産性が低下するデメリットが考えられます。最悪の場合、無能や邪魔者と思われることを恐れた従業員が重大なミスを隠し、組織として取り返しのつかない状態になるまでミスが発覚しないというような事態も起こり得ます。

「Self Impression Management(自己印象操作)」と呼ばれる上記4つの不安は、自分を守るための手段としては有効なため、誰でも多少は行っています。「会議中に知らないカタカナ語が出たけど、分かったフリをしておこう」といったような「無知だと思われる不安への自己印象操作」は、身に覚えのある方も多いのではないでしょうか。

ある程度の自己印象操作は社会で生きていく上で必要ですが、自己印象操作によって人は学ぶ機会を失い、アイデアを出さなくなってしまいます。心理的安全性が低い組織では、チームメンバーが「良い組織を作り出す」ことよりも「自分の印象を悪く見せないために操作する」ことに集中するようになるため、チームの生産性が低下するのです。

心理的安全性を高める方法とは？

心理的安全性を高める方法は、大きく3つのステップに分けられます。

1つ目のステップは、チームのメンバー全員が「仕事には、自分たちが経験したことのない不確実なことや、お互いに助け合わなければ解決できない問題がたくさんある」と認識することです。

想定外のトラブルや自分一人で解決できない問題は起こって当然のものであり、改善・解決のためには職場全員の協力が必要であるという共通認識がチームにあれば、意見交換や相互協力が活発になります。

2つ目のステップは、チームのメンバー全員が「仕事のミスは当然起こり得るもの」と認識することです。

どれだけ注意を払っていても、一切ミスをしない人間はいません。仕事のミスは起こって当然であり、ミスをすることではなくミスを放置することが問題であるという共通認識がチームにあれば、ミスを報告することへの不安や抵抗感を低減できます。

3つ目のステップは、チームのメンバー全員が「自分の仕事がチームの役に立っている」と認識することです。

掃除やお茶汲みのような雑用であっても「他に重要な仕事がある人の時間を割かずに済む」という意味があるように、どんな仕事も必ずチーム全体の目標達成に役立っています。自分の仕事には意味や意義があるという誇りがチーム全員にあれば、チーム全体の仕事へのモチベーションが向上します。

心理的安全性の他に重要な要素とは？

心理的安全性を高めるためにミスを報告しやすくなると、ミスをすること自体への抵抗感が薄れて仕事への責任感がなくなり、仕事の質が落ちるのではないかという懸念があります。

エドモンソン教授は仕事の質が落ちるのではないかという懸念に対して、心理的安全性とモチベーションや責任感は別の指標であり、心理的安全性が確保されたら責任感がなくなるという相関関係はないと説明しています。

上の図は「心理的安全性」と「責任感・モチベーション」の高さをそれぞれ横軸・縦軸に設定し、4つのゾーンに分けたものです。4つのゾーンの意味を簡単にご説明します。

無関心ゾーン：責任感も心理的安全性も低く、仕事や職場に無関心な状態
心地よいゾーン：責任感が低く心理的安全性は高い、仕事や職場が心地よい状態
不安ゾーン：責任感が高く心理的安全性は低い、仕事や職場に不安を抱えている状態
高パフォーマンスゾーン：責任感も心理的安全性も高く、仕事や職場で高いパフォーマンスを発揮できる状態

心理的安全性が高いだけでは、居心地は良いものの日々の業務をダラダラとこなすだけのぬるま湯環境になってしまい、責任感・モチベーションが高いだけでは、責任感は強いものの無能と思われたり失敗を責められたりする不安と常に隣り合わせの環境になってしまうことが、上の図から分かります。

チームの生産性を向上させるためには、心理的安全性と責任感・モチベーションのどちらかだけではなく、両方を高めることが重要なのです。

心理的安全性の論文を参考にしてチームの生産性を向上させよう！