人事評価制度に欠かせない評価項目とは?業績・能力・情意を理解しよう

人事評価制度で人材マネジメントを最適化

働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。

人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。

一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち6割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

人事評価の見直しについては従業員の75%がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の8割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。

勤務先の人事評価制度を見直す必要があると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

自分が適切に評価を行えていると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。

だれかの昇格に伴い「降格」も起こる場合があります。特に人事評価制度を新しいものに変えるならば、昇格する人のサポート体制はもちろん、降格する人のフォローもおざなりにはできません。

この記事では、人事評価制度の必要性や、運用にあたって注目すべきポイントなどを解説します。

人事評価制度とは?どんな項目で評価すべきなのか

人事評価制度とは、社員の働きぶりについて会社側が客観的指標のもと評価を行うシステムのことです。主に社員の能力や業務内容、そして会社への貢献度が評価対象となり、評価は昇進・昇給などの処遇に反映されます。

一般的に、人事評価は半期(半年)や一年ごと、多い会社では四半期ごとに行われます。

人事評価制度が必要な理由について

人事評価制度の目的とは会社の人事戦略を実行するためのデータを整理するためにあります。そのために人材の適材適所の起用、組織内のポジションの是非の定期的なチェックが必要です。

人事評価制度はいわば企業が掲げた理念やビジネス上の戦略がどれだけ達成できたかを確認する機会をもたらすものにもなります。社員の業績・貢献度を評価することは、自社の業績を査定することにもつながります。つまり人事評価制度は「会社の健康診断」のような役割を持つことになるのです。

人事評価制度で評価すべき項目について

評価制度の型はすでにいくつかあり、従来の日本では年功序列型の評価が一般的でした。しかし新製品・新サービスの新陳代謝が激しくなるなど、ビジネスの速度が加速化するに伴い、よりフレキシブルかつ活力のある人事戦略が不可欠となっています。そういう背景もあり、社歴が浅くても能力や発想に優れた社員を積極的に起用できる人事評価制度の設計が、現代の人事業務の大きな課題となっています。

評価項目は大きく分けて「業績・能力・情意」の3つがあります。3つ目の情意とは忖度などではなく、会社との相性や目標達成に向けての態度やヴィジョンなど、数値的な評価が難しい定性的な性質に対する評価となります。

機械的な評価がもっとも容易なのが「業績」です。特に営業職になると「どれだけの売り上げが出せたのか」がこの評価になりますので、序列化しやすいものといえます。

しかし、すべての職種が数字で業績が出てくるというわけでもありません。その場合は行動特性などを分析し、部署の業績に対する貢献度を評価する仕組みが必要になります。

能力の評価では、とにかく具体的に評価可能な形に落とし込むことが大切です。すべての職種が業績を客観的かつ絶対的に評価できるというわけではありません。企業が求める「このような社員に成長してほしい」というヴィジョンを列挙し、それがどのようなスキルに該当するかを吟味して、評価項目として設定するようにしましょう。

たとえば、多くの企業で社員に求める能力が「コミュニケーション能力」です。しかし、ビジネスでの「コミュニケーション」とは私生活でのコミュニケーションである「他人と仲良くする能力」とは違います。相手が求めている対応が取れる、社内の生産性を向上させるホスピタリティ、主張を納得させる交渉能力など、コミュニケーションのなかにも様々なスキルが含まれています。評価項目の設定では、具体的スキルとして概念を噛み砕いていくと、汎用性のある評価制度になります。

情意では、直属の上司や管理職による現場での立ち居振る舞いなど、いわゆる「人間性」の部分をどう評価するかを論点としています。特に大切なのは、業績に直結しなくても、取り組みやプロセスを評価することです。そこで有効と考えられているのが「360度評価」と呼ばれるものです。

360度評価では、評価対象の人物について、同僚・部下・上司などの複数人に対してアンケートなどでヒアリング調査を行い、人間性の部分を公平に評価する方法です。情意を評価項目とするのは簡単ではありませんが、成功すると評価に対するフィードバックがやりやすくなり、人材育成にも役立てることが期待できます。

人事評価制度はアップデートが大切である

効果的な人事評価制度を作るためには、何を評価するのかの評価項目と明確にする必要があります。求人の採用要件の設定と同様に、自社が求める人物像を明確にすることで、なにをどう評価するかが自然と浮かび上がってきます。

一方で評価項目が多くなりすぎてしまうことには注意が必要です。そうなってしまうと従業員の具体的な行動に落とし込めなくなってしまうため、評価項目の重要度は適宜見直すようにしましょう。

どのような職務の場合にどのような評価項目を設定するのか、優先順位の設定は大事です。時流に合わせて役職ごとに項目を変化させたり評価比重の配分を変えることで、自社の現状に即した内容に絶えずアップデートすることが大切です。

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