採ってはいけない人をどう見極めるか？
人材マネジメントにおいて大切なのは、在籍社員が戦力としてきちんと機能している状態を作り出すことです。
まず深刻な問題が「早期離職」です。採用が難しい昨今だからこそ、ついつい「採用」がゴールに思えてしまうのですがそれは大きな誤解です。獲得した人材が定着し、会社利益を出す戦力になるまでが採用活動と考えると、新人が独り立ちするまでの３〜５年はいわば投資期間に相当します。
では投資には具体的にどれだけの金額がかかるのでしょうか？新人に対する投資として、獲得にかかるお金があります。求人募集や人材紹介、大学へのリクルーティング活動など獲得には様々な方法がありますが、１人あたり約46万円の採用コストがかかるというのが、人材市場の相場です。
人を雇うには人件費が挙げられます。経団連によれば大卒新入社員（総合職）の初任給の平均は月給218,455円です。さらにそこに社会保険の企業負担分が上乗せされ、年に２回の賞与（１回あたり月給の2.4ヶ月分）の支払いもあります。これだけでも年間400万円以上、３年で1,200万円のコストとなり、早期退職はそれだけの損失を生んでいるのです。
参考URL『日本経済団体連合会』「2018 年６月度 定期賃金調査結果」
早期離職と同様に深刻化しているのが「社内失業」です。「社内失業」とは、会社に在籍していながらも仕事がない状態を指し、またその概念も広く知られている訳でもありませんが、その実態を把握することは人事業務として重要です。
社内失業者の割合については、内閣府の2011年の調査では8.5%にあたる465万人が該当し、リクルートの調査では、このままの推移だと2025年には415万人が雇用保蔵者として該当するとの予測データが出ています。
出典元『リクルートワークス研究所』2025年 働くを再発明する時代がやってくる
大企業となると総合職採用がメインになることが原因の１つと考えられます。総合職では具体的な職務が決まっていません。そのため実力が育ってない社員が社内で「浮いてしまう」ケースがありえるのですが、そうした人材を法律によって簡単に解雇できないこともあって「社内失業」状態にならざるを得ないということが起こっています。
採用活動では短期的な視点以上に、長期的な視点を持つことが大切です。会社にとって利益をもたらしてくれる人材こそ狙うべきであり、その観点からすれば「すぐ辞める人材」や「就労意識が低い人材」というのは大きなリスクを抱えていると見なせます。
採用活動では短期的な視点以上に、長期的な視点を持つことが大切です。この記事では「採ってはいけない人材」をどう見極めるかを紹介します。
採ってはいけない人材の見極め方とは
採ってはいけない人とは、会社に不利益・損害を与えうる人物です。特に冒頭でも詳しく述べた「早期離職」や「社内失業」に該当するものは、もっとも避けたい人の代表格だと言えます。
特に注意したいのが「会社と価値観や考え方を共有できない人」です。不一致があるにも関わらず採用してしまうことを「採用ミスマッチ」と言い、これがあると会社に余計な出費が出るだけでなく、現在働いている従業員への悪影響も懸念され、生産性の著しい低下につながりかねません。今いる従業員がより快適に働ける環境づくりにも具体的に取り組んでいく必要があるでしょう。
「飽き性の人」を採ってはいけないのか？
長期的な活躍を想定しての採用であれば、「採ってはいけない人」の特徴として要注意なのが「飽き性」です。早期離職のリスクについて述べましたが、すぐに辞めてしまうだろうなという要素は少しでも排除する方向で求職者を見極めていくことは重要です。
飽き性の人の見極め方はいくつかあります。注目すべきところは履歴書や職務経歴書です。短期間に職をいくつも辞めているケースは要注意です。退職の理由は様々にありますが「何度もすぐに辞めている」場合はその人に原因があると見てみましょう。なにか嫌なことがあるとすぐに辞めてしまうような人であれば、早期退職をされてしまうリスクが高いといえます。
また「１つのことを熱意を持ってやり遂げた」という経験がないひとも「飽き性」な人の予備軍です。主たる退職理由にも数えられる「仕事にやりがいを感じられない」ものは、その仕事に魅力がなかったからではなく、その仕事に魅力を見つけられなかったというケースがほとんどです。熱意を持ってなにかをやり遂げたことがある人は、業務のなかでやりがいを自力で見つける経験をしています。その経験がない人は、仕事を続ける上で大切な「やりがいの発見」が苦手である可能性があります。
即戦力人材を採ってはいけないのか？
採ってはいけない人としてたまに挙げられるのが「業界・業種の経験者であり、書類上は即戦力が期待できそうな人」です。
現場の人員不足や欠員補充での採用であればこうした人材は重宝します。しかし、経験者を採用するなら、その人の自己主張の強さと柔軟性をよく見極める必要があります。
経験は自信につながります。それゆえに、経験者採用では自信に溢れる人材の採用が期待できますが、過去の職場での業務の進め方に固執する人材も一定数います。自社のやりかたに適応できず、自分のやりかたをされると、社内での引き継ぎや連携に悪影響が出ます。そうしたことで職場の人間関係が悪化することもあり、他の従業員のモチベーションを下げ、最悪の場合は芋づる式の退職といったことにも発展するリスクがあります。
スキル計測できるような採用プロセスを設計する
どういった人材を採るべきで、採ってはいけない人材とはどういう求職者かを見極めるためには、人材の特徴をスキルとして明確化することが不可欠です。
例えばコミュニケーション能力でも「傾聴」や「アサーション」、「コーチング」などのスキルに細分化されるように、具体的なスキルに落とし込んで「できる・できない」を見極めて行くと、面接する人の主観で評価が変わってしまうということも防げます。
採用プロセスは、ざっくりと最低限身につけていて欲しいスキルを見極めるために採用試験の序盤でグループディスカッションを設け、二次面接や最終面接で一人に時間をしっかりととって求職者の価値観を深掘りするのが一般的です。
「採ってはいけない人」を採用するリスクを理解する
採ってはいけない人物を見極めるためには、どのような人材を採ってはいけないのかの要件を明確にするだけでは不十分です。要件の見極め方についても、採用選考プロセスで可視化し、客観的に判断できるようになるところまで落とし込むことが大切です。
採ってはいけない人を採用してしまうと、早期離職は金銭的コストの損失につながるだけでなく、社内の人間関係の不和から連鎖的に離職が発生する危険性があります。また、法律の問題で簡単に解雇することはできませんので、高い人件費を払い続けるなどのリスクもあります。リスクを十分に理解して採用活動に望むことが採用担当者には求められています。