人事評価が高い人材の特徴とは?人事制度改善はどう着手すべきなのか

人事評価はきちんと行えていると言えますか?

働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。

人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。

一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち6割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

人事評価の見直しについては従業員の75%がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の8割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。

勤務先の人事評価制度を見直す必要があると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

自分が適切に評価を行えていると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。

だれかの昇格に伴い「降格」も起こる場合があります。特に人事評価制度を新しいものに変えるならば、昇格する人のサポート体制はもちろん、降格する人のフォローもおざなりにはできません。

そこで今回は、人材マネジメントと行ううえで知っておきたい「パレートの法則」や、正当な人事評価制度のもとで高い評価を受けやすい人材の特徴を紹介します。

人事評価が高い人の特徴とは?正当な評価でない場合もある

人事評価が高い人の特徴を知る前に、そもそも人事評価で高いということについて知っておきましょう。正当に高い評価を受ける人材を理解する上で参考になるのが、パレートの法則です。

パレートの法則とは、全体の成果の8割は集団を構成する2割の要素によってなされるという理論です。働きアリを例にあげて説明されることが多く、構成員の2割が高い生産性を持ち、8割が非生産的であるという解釈もなされています。

構成要素のうち、大部分の成果に貢献するのが2割、すこしの成果に貢献するのが6割、成果にまったく貢献しないのが2割という「262の法則」というのも存在します。

パレートの法則は科学的な裏付けも取れた理論ですが、これにより人事評価を見直す際、どんなことに気をつけるべきかの良いヒントをくれます。パレートの法則のひとつの解釈では、「仕事に割いた時間のうち、有効な成果をもたらしているのは2割である」というものもあります。労働時間や労働量でなく、成果に対してどのような観点でどのように評価するかを具体的かつ詳細に必要性が浮上します。

年齢や経験にとらわれない新しい人事を行うためには、物事の「結果」をフラットに見る習慣と仕組みが必要です。

正当な評価基準で人事評価が高い人の特徴

いわゆる「仕事がデキる」ひとの特徴は細かく挙げ出せばキリがありませんが、一言で言えば「相手を待たせない」ように行動するひとだと言えるでしょう。

「待たせない」とは、面倒なことや細々とした仕事を後回しにしないというのがポイントです。たとえばメールは読んですぐに返信するなど、意識すれば簡単にできることをきちんと行います。無駄な会議をしない、質問は手短にまとめる、悩んでなにもしないよりは行動を起こしてみるなど、自分や相手の時間をほとんど奪わないスタイルが高い生産性につながっています。

主観的な印象で社内評価が高くなりがちな人の特徴

一方で「成果にはつながっていないはずなのに、なぜか社内での評価が高い人」は、良くも悪くも「人が良い」という特徴があります。

現在では多くの会社で経営層の好き嫌いなど主観で人事評価をするというケースはなくなりつつあります。しかし小規模な会社であったり、社長のワンマン経営など、一部の人間の声が大きい組織において、まだ根強く残っているのも事実です。

「成果を出していないのに評価が高い人」とは、そうした社内の権力者に仕事以外のことで気に入られている傾向があります。進んで残業をしたり、終業後や休日にコミュニケーションを密にとったり、社内の立ち居振る舞いに多くの時間を割くのを厭わない生活をしています。

健全な人事評価制度の定着を!

仕事の成果が正当に評価され、「成果を出している人間が高い評価を受ける」というのが健全な人事評価です。しかし、年功序列などの実力以外の評価軸が根強く残る日本において「仕事の成果を出していないのに人事評価が高い人材」がいまなお少なくありません。

こうした実力と評価が見合っていない人材がいると、他の従業員からの不平や不満を生む原因となります。健全な人事評価制度により社内の雰囲気は健全なものになるとさえいえます。人事評価制度を見直す前に、まずは既存の人事評価の結果から自社の人事制度の問題点を棚卸ししてみましょう。

現状にはどのような問題があるのかを明確にすると、人事制度の改善点が自然と浮かび上がってきます。

資料ダウンロードフォーム

    「採用だけじゃない!適性検査を最大限に活用する方法」が無料でダウンロードできます

    主に採用選考での「求職者の見極め・理解」に活用されている適性検査ですが、近年は「配属・異動」や「マネジメント」にも活用の範囲が広がっています。
    「人柄」「基礎学力」などの目に見えない概念を計測する適性検査を最大限に活用するために、人事業務やマネジメントシーンにおける適性検査の活用例について資料化した小冊子を無料でダウンロードして頂けます。

    ダウンロードにはプライバシーポリシーの同意が必要です。

    プライバシーポリシー

    関連するタグ