人事評価制度は作るべきか？
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
この記事では、人事評価制度を作るために知っておくべきことを紹介します。
人事評価制度とは？どのように作っていくべきかのか
人事評価制度とは、社員の働きぶりについて会社側が客観的指標のもと評価を行うシステムのことです。主に社員の能力や業務内容、そして会社への貢献度が評価対象となり、評価は昇進・昇給などの処遇に反映されます。
一般的に、人事評価は半期（半年）や一年ごと、多い会社では四半期ごとに行われます。
人事評価制度を導入する目的について
人事評価制度の目的とは会社の人事戦略を実行するためのデータを整理するためにあります。そのために人材の適材適所の起用、組織内のポジションの是非の定期的なチェックが必要です。
人事評価制度はいわば企業が掲げた理念やビジネス上の戦略がどれだけ達成できたかを確認する機会をもたらすものにもなります。社員の業績・貢献度を評価することは、自社の業績を査定することにもつながります。つまり人事評価制度は「会社の健康診断」のような役割を持つことになるのです。
人事評価制度の３つの柱とは
企業がビジネスシーンをどう戦うかという「布陣」ともいえる人事評価制度。人事評価制度の作り方を把握するためには、人事評価制度を構成する３つの要素を理解することが大切です。
評価制度
従業員の能力・業務の目標などを明示し、貢献度を示すシステムです。
半期や一年など一定期間ごとに働きぶりを評価・運用することで、起用方法や報酬を検討する材料となるデータをつくります。
等級制度
いわゆる部長や課長などの役職です。
会社の規模やビジネス戦略によって変化する「布陣」であり、スキルや成績を元に従業員を序列化します。
報酬制度
雇用形態や業績、人事評価によってどのように給与やインセンティブ、賞与を与えるかという仕組みのことです。
一般に役職が上位になるほど上がるものですが、売り上げに直接関与する営業職などでは高額のインセンティブが設定されるなど、職種と従業員のモチベーションの関係によりどのような制度が適切かも変わってきます。
人事評価制度の作り方について
人事評価制度の作り方は「どのように社員を評価するか」から決めるのが一般的です。
厳密に評価を行うには、役職ごとの役割も考慮せねばなりません。しかし、会社の組織体制は状況により変化することもあるため、まずは一般性の高い評価項目を設定すると、後からアレンジしやすく使いやすいものになります。
評価項目の設定は、求人の採用要件の設定とほとんど同じです。社風や理念をベースとして、人の特徴をスキルに落とし込むことで具体的かつ客観的な項目に設定することがポイントになります。
評価項目の設定のあとは、運用のシミュレーションが大切です。人事が数値化されたスキル・業績のみで判断すると、現場で顕在化する定性的なものは見落とされがちです。
定量的な評価に対して直属の上司や管理職も交えた議論による微調整も重要です。極端に低い、あるいは極端に高い評価にはなんらかの見落としが考えられます。段階を経て洗練させる評価ステップを設計することで、評価の精度を洗練させる仕組み作りも欠かせません。
評価項目、評価ステップの設計が済むと、実施に向けて会社全体で告知しなければなりません。上記で設定したものを書類にまとめ、いつから施行するかを明示したうえで、労働組合に妥当性をチェックしてもらうとトラブルが少なくなります。従来の人事評価制度から大きな変更があるときは、従業員の理解を得ることが特に重要となります。
汎用性の高い人事評価制度の作り方
効果的な人事評価制度を作るためには、どのような人材に成長してほしいのかの目標を明確に定めることがまず大切です。そのような人材になるためにどのようなステップを踏んで成長してほしいのかを具体的に落とし込むと、必然的に評価すべき項目が決まってきます。
このような人材になってほしいというロールモデルを定める方法も有効です。しかし、それには詳細な分析が欠かせません。具体的な行動に落とし込むために、ロールモデルとなる人材を分析し、ロールモデルとなるためにはどのような要件が必要なのかを明確にすることで、汎用性の高い人事評価制度を作ることが可能です。