人事評価制度では「評価のブレ」に要注意
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。
今回は、人事評価制度運用で注意したい「論理誤差」と「ハロー効果」について、その共通点と違いを解説します。
論理誤差やハロー効果の問題点や対策方法とは？
論理誤差とは、似たような事柄を関連付けて考えてしまい、事実ではなく推論にもとづいて判断してしまう心理的偏向の一種です。評価項目の内容を評価者が勘違いしたり、思い込みで判断してしまった結果で生じてしまうヒューマンエラーです。
ハロー効果とは、評価対象の特徴的な要素にほかの要素の評価までも影響してしまう認知バイアスのことです。ハロー効果とは、ある特定の「優秀さ（あるいはその逆の愚かさ）」がもたらす「ポジティブさ（ネガティブさ）」が過剰に評価され、結果的に正しい評価からズレてしまう現象ともいえます。
論理誤差とハロー効果の共通点や違いとは
論理誤差とハロー効果は、先入観や思い込みによって評価の客観性や正確さが損なわれるという点で共通しています。では両者で何が違うのかを比較してみましょう。
結論としては、論理誤差のなかにハロー効果が含まれると考えるのが妥当です。
論理誤差とは評価項目・評価基準を十分に理解できていなかったり、それ自体に曖昧さが含まれるときに生じるものです。わからなさ・曖昧さゆえに「印象」によって評価対象の像を補完しようとする過程で主観・思い込みが入り込みます。ハロー効果は、論理誤差における段階と考えることができます。
より細かく違いを言及するならば、論理誤差は間違った過程から推論を積み上げる方法であるため、無根拠ともいえるハロー効果とは論理性において違いがあるとも考えられます。しかしどちらもやはり「主観・思い込み」を源泉とした評価エラーであることは変わりません。
論理誤差・ハロー効果では、評価者の感覚や思い込みが反映されてしまっているため、人事評価でもっとも重要といえる「公正さ・公平さ」を壊すことになる点で深刻な問題です。人事評価が公正・公平でないと従業員のモチベーションが下がります。それだけでなく組織に対するロイヤリティも下がるので、最悪の場合は組織が組織としての形を維持するのが難しくなります。
人事評価が印象論に偏りすぎると、従業員個々がどんな特徴を有しているかを正しく判断できなくなるので、適材適所の人事起用ができなくなります。
論理誤差やハロー効果の対策方法について
論理誤差やハロー効果といった評価のズレは、評価項目・評価基準から主観要素を排除することで防ぐことができます。
認識の誤認が特に問題になるのは、非管理職の従業員を管理職に抜擢する際です。例を見てみましょう。
営業社員を管理職に昇進させるとき、業務内容の大きな変化が伴います。優れた能力を持つ人材を組織の中核を担うポジションに起用したいと思うことは自然なことです。しかしひとつの能力が優れていたからといって、組織を牽引するために必要な総合的な能力を持っていると判断することはできません。
よく言われることですが、良いプレイヤー（営業）が良い監督（管理職）とは限りません。もっとも一般的な昇進基準として、社内の管理職資格試験に合格することを課している企業が多くあります。試験内容はマーケット全体を俯瞰して戦略的に思考できる能力や、論理的思考力を問うものなど、企業によりさまざまです。
管理職として部下を持つ立場になる前にコーチング研修の受講を義務付けるのも効果的です。大事なのは「これから部下を持つ」という準備を済ませた従業員を抜擢することです。そうすること、人事を失敗するリスクが回避できるだけでなく、抜擢による従業員のモチベーションアップをはかることもできます。
論理誤差もハロー効果も対策方法は同じ
論理誤差とは、似たような事柄を関連付けて考えてしまい、事実ではなく推論にもとづいて判断してしまう心理的偏向の一種です。
論理誤差とハロー効果はよく似ていますが、論理誤差とハロー効果では見かけの論理性の有無で違いがあるように思われます。しかし、どちらも「主観・思い込み」がもたらす評価エラーだと考えられるため、人事業務で発生する問題や対策方法はほとんど同じです。
論理誤差やハロー効果によって人材の評価に誤りが生じてしまうと、採用や人材配置などのさまざまな人事業務に悪影響があるため、しっかりと対策を行いましょう。