寛大化傾向とは?人事評価が高すぎることも不公平な評価となる

「寛大化傾向」は人事評価制度の黄色信号?

働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。

人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。

一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち6割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

人事評価の見直しについては従業員の75%がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の8割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。

勤務先の人事評価制度を見直す必要があると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

自分が適切に評価を行えていると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。

評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。

今回は評価の「負い目」に注目し、人事評価制度を破綻させる危険性がある「寛大化傾向」について解説します。

寛大化傾向とは?人事評価にどんな影響を与えているのか

寛大化傾向とは、評価が厳しくなりすぎないように諸々の項目での配慮が生じた結果、評価対象者全員に対して高い評価を下してしまう状態を指しています。

具体的にどんなことが起こっているかを把握するには、英語を見てみると良いでしょう。英語で寛大化傾向は「Lenient Tendency」です。Lenientとは「慈悲・情け深い」「優しい」という意味で、ときに「甘い」という厳しいニュアンスも含みます。つまり寛大化傾向とは、客観的指標以外の要素により生じていることを示唆しています。

寛大化傾向の例について

寛大化傾向は人事業務において注意しなければならないものです。とりわけ評価者と評価対象者の距離が近すぎるケースで起こりやすく「低い評価をつけてしまうことへの負い目」に起因します。いわば「負い目」こそが「甘さ(Lenient)」だといえます。「甘さ」が評価において重要な「公正・公平さ」を奪ってしまうことが懸念されます。

特に昇進などの人事処遇を人事評価と紐付けて行う場合、従業員のスキル習熟度や貢献度を明確に序列化・差別化しなければ制度そのものが機能しません。それゆえに、人事評価・人事考課に寛大化傾向が見られた場合、その解決に向けたアクションが必要です。

寛大化傾向により生じるデメリットについて

寛大化傾向によってもたらされる人事業務へのデメリットは、一言で言えば「評価制度の崩壊」です。OKRやMBOといった目標管理方法を破綻させ、評価に基づく適材適所の人事采配もできなくなります。経営側が「どの社員がどんな特徴を持っているか」というステータスを把握できなくなってしまいます。

目標管理制度は従業員のモチベーション管理の効果もあるため、寛大化傾向に陥ると従業員のモチベーション低下が懸念されます。そして上司や人事との評価フィードバック面談でも欠点が指摘されなくなるため、評価対象者の成長が妨げられ、モチベーション低下に拍車をかけます。

寛大化傾向により「モチベーション低下」と「成長のストップ」が慢性化します。この状態が長く続くと、チームや組織の生産性や創造性が著しく低下します。

寛大化傾向の対策方法について

寛大化傾向に対する対処法は大きく分けて以下の2つが考えられます。

  1. 評価者の意識改革
  2. 評価項目・制度の精錬

寛大化傾向は評価者の「甘え」に由来する現象です。まず最初にすべきことは評価者自身が評価制度の意図を理解・納得することです。評価に「甘え」が生じるのは、制度や業務内容への無理解があるからこそ。根源を絶つための具体的な方法として、マネジメント研修を導入するなどが挙げられます。

もう1つは評価項目・制度の見直しです。寛大化傾向が生じる原因の「甘え」が入り込む要素は、評価項目や基準の曖昧さにあります。この点において、定量指標のような客観性が強い評価項目をきちんと作れているかをまずは見直してみましょう。

寛大化傾向は人事戦略の破綻を招く

寛大化傾向とは、意識的・無意識的に高評価ばかりしてしまう心理的偏向の一種です。

寛大化傾向によって偏った評価をしてしまうと、不当な評価をされた当人だけでなく周囲の人のモチベーション低下にもつながります。最悪の場合、人事評価制度の破綻を招く恐れもあり、人事戦略全体に大きな影響が出ることも懸念されます。

人事評価の運用では公平さ・公正さが組織としての強さに直結することを忘れてはなりません。正しい人事評価をおこない、働きやすく従業員が成長する環境づくりを心掛けましょう。

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