人事評価と切り離せない認知バイアス
様々な時代・場所で、人事評価における評価基準の公平性の重要さについては論じられ考えられてきましたが、「公平」というのは難しいものです。
世界的に人材サービス事業を展開するアデコの調査で、現在の人事評価制度への満足度を聞いたところ、「満足」と「どちらかというと満足」の合計が37.7％、「どちらかというと不満」と「不満」の合計が62.3％となりました。勤務先の評価制度に不満を持つ人が6割以上、また不満の理由として評価基準の不明瞭さや不公平さが挙げられています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価に不満を持つ人が多いのに対して、同調査では評価者の77.8%は自分の評価は適切だと思っており、評価する側とされる側で認識の差が大きいことが指摘されてもいます。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
今回は、バイアスの一種である「後知恵バイアス」について説明します。
後知恵バイアスとは？誰もが自分が正しいと思い込みたい
後知恵バイアスとは、結果が起きてから予測可能だったと考えてしまう心理的なバイアスです。誰かが何かを失敗をした時に「だから、そういったのに」と他人にいわれたことのある方も多いのではないでしょうか？失敗をした本人としてはいろいろな理由があって失敗したという状況なのに、周りの人は結果だけを見て身勝手なことをいいます。これが「後知恵バイアス」です。
後知恵バイアスは、自分や誰かの過去の意思決定を振り返ったときにしばしば起こると言われています。後で知ったことに基づいて、過去の時点での自分の知識を過大評価する傾向があります。
後知恵バイアスが過度に生じると、事象の本質を見ずに誤った判断をしてしまう危険が増えます。後知恵バイアスは、過去から学ぶ能力と過去の意思決定を客観的に評価する能力を低下させるものとして注意が必要なのです。
後知恵バイアスの具体例について
同僚が仕事でミスをしたとします。この時「やっぱりあの人はいつかトラブルを起こすと思っていた」など、さもミスを予測していたかのようなことを言う人は後知恵バイアスにかかっています。後知恵バイアスからくる結果論的思考は、不当な評価に繋がりやすくなります。
有名な後知恵バイアスの例で、医師の診断に対する実験があります。実験とは、医師に患者の記録を見せて、どんな病気を持っていると考えられるかを問うものです。事前に患者の正しい診断名を知らせたグループと知らせないグループでは、知らせたグループの方が正しい診断名を多く答えました。こういった現象は、主治医以外に意見を求めるセカンドオピニオンのような場面でも起こるかもしれません。
人は答えや結果を先に知らされると考えることを止めてしまい「自分もそう思っていた」という勝手な思い込みを始めてしまい、判断力や考える力がつかなくなることがあります。
サッカーの日本代表の監督を例にとって考えてみましょう。サッカーの代表監督はいつの時代にも結果によってさまざまな評価をされます。W杯の出場権をかけて戦いますが、予選などで勝てないことはよくあります。こういった場合、マスコミや世間はすぐに「この監督はダメだ」と評価し、交代論まで出る場合もあります。結果として良い成期を収めた時には、予選の時にどれほど監督に厳しかったマスコミも「やはり彼は名将だ」と持ち上げることはよく見られる風景です。このマスコミの姿勢も、まさに典型的な後知恵バイアスなのです。
後知恵バイアスによって人事業務や企業に引き起こされる問題やデメリットについて
後知恵バイアスには大きな問題があります。 後知恵バイアスが、私たちが不当な評価をしてしまう一つの温床になる可能性があることです。
人間は結果論を考えるのが大好きです。 ある部署の部長が社長との折り合いが悪くて転職したと聞いた時に、私たちはどちらか一方を非難し、一方を擁護してしまいがちです。（そもそもの転職の原因は、単なるステップアップかもしれませんし、家庭の都合の場合もあります）内幕を知らない人たちは単なる憶測で話をしてしまいますが、実際に「社長は引き留めたけれど部長は断ったそうだ」ことがわかると、「やっぱりそう思っていたんだ」と物知り顔になる人がたくさん出てきます。部長が断った背景や事情を考慮に入れずに「引き留めを断って転職した」という誰が見ても明らかな要因にばかり目を向けて、第三者は非難対象、擁護対象を決めてしまう。 後知恵バイアスによる「プロセスを考慮せずに目に見える結果で物事を判断する」の一例です。
後知恵バイアスに囚われた判断を下してしまうことは、他にもいろいろあります。仕事で失敗した部下を「そんなやり方をしていたら失敗することくらいわかるだろう」と罵倒する上司等は、後知恵バイアスの典型的な例です。
この例に共通するのは、プロセスや戦略といった当事者の意思決定の是非以上に、結果を重視した判断を行うことです。どんなに理性的な人でも、物事の是非を判断するのに重要そうな情報を見るや否や、この情報が脳裏に鮮明に残ってしまいます。その結果、後知恵バイアスによる結果論的思考に陥りやすくなるのです。
後知恵バイアスが生じると過度に結果重視の考え方になります。ビジネスは、次から次へと判断を迫られるのが日常です。時間がない中での判断は十分な考慮ができず、後知恵バイアスにおちいる可能性が高いといえます。
人は過度に結果重視になると、なるべく失敗しないように行動し、新しいチャレンジをしなくなる傾向になるといわれています。あとで悪い評価を受けるのを避けるために、意思決定が前例を重視して新しい提案や行動をしないような保守的・リスク回避的になるからです。
後知恵バイアスは良くない影響を与えてしまう
後知恵バイアスとは、物事が起こった後に予測可能であったと考える心理効果であり、結果だけを見てしまうことで原因や他の可能性などを考慮しなくなる現象です。
優秀な人材が離職したときに「離職すると思った」と考えるのではなく、離職に至った原因はなにか、どのようなことをすれば離職せずにすんだのかなど、後知恵バイアスから脱却することで、原因を改善し、今後の結果も変えていくことができるのです。