人事評価の寛大化傾向がもたらす問題とは
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。
今回の記事では、人材評価の運用で注意すべき「寛大化傾向」とはなにかを解説し、対策方法も紹介します。
寛大化傾向とは？起きる原因や対策方法について
寛大化傾向とは、評価が厳しくなりすぎないように諸々の項目での配慮が生じた結果、評価対象者全員に対して高い評価を下してしまう状態を指しています。
具体的にどんなことが起こっているかを把握するには、英語を見てみると良いでしょう。英語で寛大化傾向は「Lenient Tendency」です。Lenientとは「慈悲・情け深い」「優しい」という意味で、ときに「甘い」という厳しいニュアンスも含みます。つまり寛大化傾向とは、客観的指標以外の要素により生じていることを示唆しています。
寛大化傾向の原因と具体例について
寛大化傾向は人事業務において注意しなければならないものです。とりわけ評価者と評価対象者の距離が近すぎるケースで起こりやすく、「低い評価をつけてしまうことへの負い目」に起因します。いわば「負い目」こそが「甘さ（Lenient）」だといえます。「甘さ」が評価において重要な「公正・公平さ」を奪ってしまうことが懸念されます。
具体例の１つとして挙げられるのが、評価者である上司が「部下に嫌われたくない」という感情を強く持っている時です。嫌われたくないがゆえに部下全員に高評価をつけることで「部下の反発を防ぐ」ことはできます。しかし、部下がそれぞれ持つ欠点や克服すべき短所は放置されたままになるため、結果的に部下の成長を阻害してしまうことになります。
また「肯定的に評価することが部下のモチベーションアップに繋がる」という考えからあえて高評価をつけてしまうケースもあります。必ずしも悪いとは言えない部分もあるのですが、長い目で見るとやはり組織の人材力の低下や、向上心の阻害に繋がる可能性があります。高評価をつけるときは、客観的な指標に基づいた理由がきっちり存在していることが大切です。
寛大化傾向が生じると、昇進などの人事処遇を人事評価と紐付けて行う場合、従業員のスキル習熟度や貢献度を明確に序列化・差別化しなければ制度そのものが機能しません。それゆえに、人事評価・人事考課に寛大化傾向が見られた場合、その解決に向けたアクションが必要です。
寛大化傾向にはどんな対策方法があるか？
寛大化傾向に対する対処法は大きく分けて以下の２つが考えられます。
- 評価者の意識改革
- 評価項目・制度の精錬
これらを参照しながら、寛大化傾向の具体例への対策方法を考えてみましょう。
まず評価者である上司が「部下に嫌われたくない」という感情を強く持っているケース。このケースでは、まず「なぜ人事評価を行うか」という組織の意図が評価者に共有されていない可能性があります。すなわち「評価者の意識改革」が必要です。評価制度運用にあたっての説明会の実施、上司として部下を指導・教育するために必要なコーチング研修などを設けてみましょう。人事評価は人事配置を決めるためだけではなく、従業員の育成も担っています。なぜ評価し、どのように育成するかを社内で深く共有することによって、ある程度防ぐことができます。
「肯定的に評価することが部下のモチベーションアップに繋がる」という考えからあえて高評価をつけてしまうケース。こちらは教育・指導についての一定の理解がある評価者が犯しがちな事例ですが、そもそもの評価項目に主観的要素が入りにくければ、恣意的に高い評価をつけてしまう余地をなくすことができます。したがって「評価項目・制度の精錬」により防止することはできます。
注意しておきたいこととして、数値化可能な客観要素だけを評価指標にしてしまうと、業務への熱意やビジョンなど「気持ち」の部分を汲むことができなくなります。客観指標を作ってフラットに評価できる制度を作ることは大切ですが、同時に数値化できない部分を汲み取る工夫も、特に若手育成では欠かせません。
バランスの良い制度づくりを心がけましょう。
寛大化傾向対策は「主観の扱い」がポイント
寛大化傾向とは、意識的・無意識的に高評価ばかりしてしまう心理的偏向の一種です。これが生じると、従業員のスキルや貢献度を客観的に正しく把握できなくなるばかりでなく、成長も阻害しかねません。人材力の向上を意図している人事評価制度を無効化してしまう恐れがありますので、発見次第、早急な対策が必要です。
寛大化傾向に陥る原因は、評価項目や評価基準が定まっていない場合が主に考えられます。もちろん評価者自身の性格や組織体制にある「人間関係」に由来するケースもあります。「嫌われたくない」「揉めたくない」という甘えが、寛大化傾向を招きます。
人材の評価に寛大化傾向がかかってしまわないよう、評価基準の共有や明確化に取り組みましょう。