マネジメントだけをする人材は減少している
多くの企業で「採用が難しい」と叫ばれる昨今では、自社の成長プランに合わせた人事戦略の設計がいっそう重要となっています。人材マネジメントは、理想の人材を採用するだけでなく、戦力として長期的に機能するように計らう必要があります。しかし早期離職なども頻発し、なかなか長期的に在籍して将来的に経営層として活躍してくれる人材を確保・育成できない人事課題が普遍性を帯びています。
リクルートマネジメントソリューションズは「人事・組織戦略上の課題」についてのアンケート調査を行いました。ここでは「自分の後任を担える人材・次世代リーダーが育っていない」と回答した企業が最も多く、特に経営層が抱える課題であることが報告されています。
出典元『リクルートマネジメントソリューションズ』成長企業における人材・組織マネジメントに関する実態調査
産業能率大学の上場企業の課長を対象にした調査によると、業務量が増加していると回答した割合が過半数を超え続けています。業績の向上、激変する市場変化への対応、人手不足など、業務量が増加している要因については様々考えられます。
一方で、プレイヤーとしての業務がある課長は99.2%とほぼ全員がマネージャー業務とプレイヤー業務を兼務していることがわかります。マネジメントに専念できるのは希少であり、ほとんどの人がマネージャー業務とプレイヤー業務両面に気を配らなければなりません。
リクルートの調査においても、プレイング業務に割いている時間が半数以上であると回答した管理職が約３割程度存在し、業務の多さと部下の力量不足によって、業務過多な状態が引きおこっているのです。
出典元『リクルートワークス研究所』プレイングマネージャーの時代
今回はプレイヤーとマネージャーを兼務するプレイングマネージャーについて説明します。
プレイングマネージャーの業務負担割合とは？
プレイングマネージャーとは、プレイヤーとしての業務と管理職としてのマネジメント業務の双方を担うポジションをいいます。売上に貢献する現場の仕事を行いつつ、部下の育成・指導や部署の管理などを行うマネジメント業務どちらの業務も担う立場となります。
昨今人手不足の影響で、優秀なプレイヤーにマネージャーとしての役割を与えることが増えてきました。営業職におけるプレイングマネージャーに関わらず、SEなどのエンジニア職でもプレイングマネージャーというポジションが増えており、職種・業界問わず注目されているポジションといえます。
プレイングマネージャーに求められる役割について
プレイングマネージャーは、プレイヤーとしての個人目標や売上達成目標など個人の能力発揮とマネージャーとしてのチームの目標達成と同時に求められます。
プレイヤーとしては自分に課せられている目標達成に向けて自己研鑽し、努力を重ねること。マネージャーとしては、メンバーの指導やメンタルフォロー、組織の生産性を高めながら組織目標達成を行います。
プレイングマネージャーはプレイヤーとマネージャーのどちらの役割も期待されているのです。
プレイングマネージャーに求められるスキルについて
プレイングマネージャーには、プレイヤーとしてのスキルとマネージャーとしてのスキルどちらも求められるため、より高いものを期待されます。どんなスキルが必要となるのでしょうか。
まずコミュニケーション力です。プレイヤーとしてもマネージャーとしても必須の力で、部下や組織メンバーの意見をきちんと聞き、業務スキルや価値観を把握した上で組織管理を行います。メンバーの最大の成果を出していくために相互理解を深めるために必要なスキルでしょう。
続いてマネジメント能力です。プレイングマネージャーに任命される社員はそもそもプレイヤーとして優秀な成績を収めていた人が多いので、自分自身の管理や仕事の進め方については問題ないでしょう。ただプレイングマネージャーになると、自分以外の社員の業務把握や管理が必要となります。会社全体の戦略をふまえてビジネスモデルの構築を行う、企業が抱える本質的な問題の解決策を考える、将来を見据えて組織の変革を行うなど、経営視点も持っている必要があります。
最後にバランス力が求められます。プレイングマネージャーは個人と組織どちらの目標も担います。どちらか一方だけ仕事をするということはできません。自分の仕事が忙しい状況であっても、組織をみて何が優先なのか判断する力が必要になります。例えばプレイヤーの割合を減らして部下とコミュニケーションをとる時間を増やす、組織目標達成のために戦略を考える時間を設けるなど意識して、バランスをとって並行して業務を行っていく必要があります。
プレイヤー業務とマネージャー業務の適した割合と考え方
優れたプレイングマネージャーの業務割合はどのようなものなのでしょうか。リクルートワークス研究所の研究によると、優秀なプレイングマネージャーには、共通する3つの特徴があることがわかりました。その3つを紹介しましょう。
参考URL『リクルートワークス研究所』プレイングマネージャーの時代
プレイング業務比率は 30％未満におさえる
プレイングマネージャーは、自身のプレイング業務が忙しいと部下の指導や戦略、設計などの本来のマネジメント業務に手が回らなくなり結果、効果的なマネジメント業務に至らないというケースが多くあります。
プレイング業務比率ごとのマネジメント業務実施状況とチーム成果の状況によると、チーム成果を高くするためのプレイング業務比率の目安は、30%未満だと報告されています。チーム成果はプレイング業務比率が40%未満までなら高いですが、マネジメント業務実施状況はプレイング業務比率が30%以上になると急速に低下しています。プレイングを30％に抑え、マネジメントの時間をつくることが効果的であるということがわかりました。
マネージャーであることで付加価値が高まる業務を担う
意味のあるプレイング業務を行うことです。
プレイング業務をわけるとチーム成果に効果的な業務と逆にマイナスを与える業務と分けることができます。改善レベル、変革レベルの仕事は知識と経験が必要で、ネットワークを活用して変化を起こすことが求められる業務です。これまでと異なるやり方や新しい考えを求められるため、部下よりも豊富な知識や経験を持ち、他者とのネットワークも広いマネージャーがこの業務を担うことでチーム成果にプラスを与え、メンバーにも良い影響があると考えられます。
プレイング業務を戦略的に活用する
プレイング業務を行うなかで4つのスタンスを意識することでチーム成果が上がることがわかりました。
高いチーム成果を実現しているプレイングマネージャーは、プレイング業務もマネジメント業務として行っていることがわかります。完全なるプレイヤーとして行動しているのではなく、例えば自身のプレイング業務を手本として部下に観察させることで効率的に成長を促すなど、マネージャーとしてチーム全体に及ぼす影響を自ら考えながら行動しています。それが効率的な組織成長へと繋がるのです。
プレイングマネージャーの適性をきちんと見極めましょう
プレイングマネージャーとは、組織の成果や利益を出すプレイヤーとして活躍しながら部下の育成や評価などのマネジメントを行うポジションです。優秀なプレイヤーが優秀なマネージャーになるとは限りませんが、人手不足によるプレイヤー不足やマネージャー不足に伴ってプレイングマネージャーになるケースも多々発生しています。
専門職としてプレイヤーに専念するほうが良いのか、マネージャーに専念するほうが良いのか、プレイングマネージャーが適しているのかは、従業員の適性や希望などを元に決定すべきでしょう。