業績評価における目標設定の具体例とは?個人と会社の目標を紐付けよう

業績評価は「育成」と「起用」の鍵を握る!

人材マネジメントで軸となるのが「採用」「育成」「起用」。伸びしろのある人材をいかに獲得し、どう育成し、どんな仕事を任せるかを指揮するのが人事の仕事です。

求人倍率の増加が示すように、日本では新規人材獲得の難易度が高まっています。激化する人材獲得競争の影響により慢性的な人手不足に喘ぐ会社が特に中小企業で増えており、長期的に安定経営するために必要な組織力が弱まっている傾向にあります。

特に2020年の新型コロナウイルスのような事態が今後も起こりうると想定すると、自社を引っ張っていく人材を大切に育てていくことが大切になります。そこで注目したいのが人事評価制度です。

アデコは人事評価制度の満足度についてインターネット調査を実施しました。その結果「勤務先の人事評価制度に満足していない従業員」が過半数を超えており、「評価基準が不明瞭」「評価者の価値観や業務経験によって評価にばらつきが出て、不公平だと感じる」などが主な理由として挙げられています。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』「人事評価制度」に関する意識調査

リクルートマネジメントソリューションズの調査でも、同様の理由が報告されています。

人事評価制度への満足不満足の理由
出典元『リクルートマネジメントソリューションズ』働きがいを高める人事評価とコミュニケーションの鍵とは?

一方で、評価する側を見てみると「自分が適切に評価を行えている」と回答した人は77.8%でした。つまり人事評価制度についての大きな問題点は「評価する側とされる側の認識のギャップ」にあると考えられます。実際に「勤務先の人事評価制度を見直す必要がある」と回答した比率は77.6%にまでのぼり、多くの人が人事評価制度を見直すべきと考えていることが伺えます。

自分が適切に評価を行えていると思いますか
出典元『THE ADECCO GROUP』「人事評価制度」に関する意識調査

人事評価制度はいくつかの方法がありますが、業績に応じた評価を下すシステムを「業績評価」といいます。業績評価は業務の態度やプロセスではなく「どんな結果を残したか」にコミットした評価方法です。結果ベースで行動分析、目標設定を行えるため、生産性の向上に大きな効果を発揮し、被評価者自身も明確な目標を持ちやすいというメリットがあり、特に組織の生産性に課題を感じる企業には効果的な評価システムです。

業績評価の運用に当たって、業績の定量化、職種や役職の違いを踏まえた公平性の担保などを考慮しなければならないことに注意が必要です。この記事では、従業員の目標設定で押さえておきたいポイントを紹介します。

業績評価の目標設定は「定量評価に落とし込む」こと

評価対象とすべき「業績」について、よく言われるのは「業績=(仕事の)質×(仕事の)量」です。ひとつひとつの貢献が小さな仕事ではどれだけの量をこなすかが大切で、大きな利益をもたらす仕事を無理やりいくつも達成する必要はないということです。

「質」と「量」の配分は、「どんな業界」で「どんな仕事」を「どのポジション」で行うかによって変わります。「質」と「量」のバランスこそ、被評価者が属する職種・役職の特徴であるとも考えられます。

あくまでも重要なのは、業績は基本的に定量評価できる形に落とし込まなければならないということです。

目標設定の4つのステップについて

業績評価は設定した定量目標に対してのマネジメントで成り立っています。同時に、目標設定方法がその効果を大きく左右するということでもあります。そもそも従業員それぞれの成長とは、組織的には「会社成長のために」必要なことです。つまり個人の成長が会社利益に結びつくような目標設定が肝心となります。

以上を踏まえると、業績評価を以下の4つのステップに分けることができます。

  1. 組織目標のシェア
  2. 組織目標を踏まえた個人目標の設定・申告
  3. 第三者による個人目標の評価・調整
  4. 目標の決定

このプロセスは組織・個人の成長のPDCAサイクルにもなります。目標が達成できないとき、プロセスのどこかに無理が出ている可能性がありますので、成績不振の従業員には特に手厚く目標設定プロセスをサポートするよう意識しましょう。

目標設定事例(職種別)について

どのような目標設定例があるのかを具体的に見ていきましょう。

営業職、店長職:売上高、目標達成率、新規開拓件数、リピート率、etc…
仕入職:担当商品売上(粗利益高)、目標達成率、交叉比率、etc…

「物を売る」仕事は業績評価に最も向いている職種であるといえます。これらの仕事の命題である「売上」という数字は会社利益に直結するものです。よって、数字の最大化を目指した目標設定を行い、PDCAサイクルを回すことで会社と個人を同期させながら成長を促すことができます。

製造職:生産量目標達成率、コスト低減率、製造コスト予算達成率、etc…

営業職・店長職と同様に、こちらも生産性が単純に会社利益に繋がりますので、定量化しやすい職種とも言えます。

人事職:目標採用数達成率、離職率低減率、在宅勤務率、etc…

人事職は業務内容と会社利益が直結している訳ではないため、やや目標設定が難しいですが、「採用数」と「離職率」が定量化できる業績指標となります。最近では「残業時間削減」「女性管理職推奨」や「リモートワーク推奨」などの方針を掲げている会社も多いでしょう。こうした会社方針があるならば「在宅勤務率」など定量化して評価することも可能です。

目標設定事例(役職別)について

業績評価は個人の会社への利益貢献を定量的に検証するのが基本です。しかし立場がトップマネジメント(経営上位層)に近くに連れて、評価対象が個人成績でなく、プロジェクトやチーム、部署、営業所、支社、全社など広くなります。

評価範囲は役職によって変わるものの、仕組み自体に大きな変化はありません。管理職の場合は目標をチェックすべき上司がいなくなるため、人事部による面談や360度評価の援用など工夫が必要です。

業績評価では会社と個人の目標を紐付けることが大切

業績評価とは、業務の結果や成果によって人材を評価する手法です。業績は仕事の「質×量」で決まると言われ、質と量のバランスは職種や役職によって異なります。そのため、職種や役職に応じて設定する目標も変わります。

今回の記事の内容はあくまで一例であり、実際には自社業務や自社が抱える課題などの実態に応じて適宜目標設定を変えなければならないことに注意しましょう。同じ役職・職種の人物でも目標設定が異なる可能性は多いにあり得るため、定期的な見直しを面談時などに行うことが理想です。

肝心なのは、組織と個人の成長を紐付けることです。目標を共有できる仕組みづくりもまた、重要な人事業務のひとつです。

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