人事評価シートでよりクリアな評価制度へ
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
だれかの昇格に伴い「降格」も起こる場合があります。特に人事評価制度を新しいものに変えるならば、昇格する人のサポート体制はもちろん、降格する人のフォローもおざなりにはできません。
今回は、人事評価シートを作るならばどんな項目を設定すべきかを、サンプルを見ながら紹介します。
人事評価シートでは何を評価対象とするか
評価項目は大きく分けて「業績・能力・情意」の３つがあります。３つ目の情意とは忖度などではなく、会社との相性や目標達成に向けての態度や、ヴィジョンなど、数値的な評価が難しい定性的な性質に対する評価となります。
機械的な評価がもっとも容易なのが「業績」です。特に営業職になると「どれだけの売り上げが出せたのか」がこの評価になりますので、序列化しやすいものといえます。
「能力」の評価では、とにかく具体的に評価可能な形に落とし込むことが大切です。前述の通り、すべての職種が業績を客観的かつ絶対的に評価できるというわけではありません。企業が求める「このような社員に成長してほしい」というヴィジョンを列挙し、それがどのようなスキルに該当するかを吟味して、評価項目として設定するようにしましょう。
情意では、直属の上司や管理職による現場での立ち居振る舞いなど、いわゆる「人間性」の部分をどう評価するかを論点としています。特に大切なのは、業績に直結しなくても、取り組みやプロセスを評価することです。
人事評価シートのサンプルについて
人事評価シートのサンプルは、多くのウェブサイトに公開されています。例えばBoxilでは、SE職の人事評価シートのサンプルを無料で配布しています。
参考URL『Boxil』人事評価シートとは？無料エクセルテンプレート | 書き方・注意点
このサンプルも前述の３つの視点から評価項目が設定されています（「意識評価」がこの記事における「情意」と一致します）。
注目してもらいたいのがフォーマットです。評価項目の大枠を分類することで何が評価対象になるかを明確にしつつ、それを５段階で定量評価していることが大切です。人事評価で最も注意しなければならないのは評価の透明性です。「何がどう評価されているのか」がわかりにくいと、従業員の不満に繋がる危険性があります。
人事評価シートに記載すべき項目について
人事評価シートでは、具体的にどんな項目を設定すべきでしょうか。「業績・能力・情意」の３つの評価軸がありますが、どれをどう重視するかは企業の戦略によりけりと言えるでしょう。しかし、定量評価しやすい「業績」についてはマストで入れたいところです。
職種にもよりますが、たとえば営業職であれば売り上げは重要な評価項目です。評価期間開始前に目標数値をヒアリングしておくと、目標に対する達成率も算出することができます。「目標」と「達成率」は業績評価ではとても有効です。
営業の「業績」でなく「情意」を評価する場合を考えてみましょう。業務をどれだけ熱心に取り組めているかという「情意」への評価は、若手社員の育成を視野にいれると重要です。
営業における情意は、契約を取るためのプロセスに現れます。契約までには探客・接触・アポイント・商談などのステップがありますが、まずは業務をプロセス分解してみましょう。
プロセス分解すると、定量情報が所々に現れてきます。契約や商談は相手がいるので自分だけではどうにもならないところがありますが、探客や接触は自分が動けば数をこなせます。飛び込み営業・電話の件数などは情意という定性情報を定量化した数字だと解釈することも可能なのです。
人事評価シートは行動レベルまで落とし込んで評価項目を設定する
人事評価シートは、評価者である上司や会社と評価対象である従業員に対して評価項目・評価基準を明確にするだけのものではありません。目標の進捗管理もできるツールなので、人材育成の観点からも利用価値は高いといえます。
評価者と評価対象者の認識のズレをなくすためには、お互いが統一した認識を持てるレベルまで細分化することが大切です。細分化しすぎて項目が大幅に増えてしまうと、優先順位が不明瞭になり行動目標が立てられなくなってしまうことに注意しましょう。
会社の方向性と人材の育成方針を参照しながら、どんな項目の優先順位が高いのかを明確にし、具体的な行動に落とし込めるような人事評価シートの設計が必要です。