業績評価で人事がチェックすべきポイントは？

求人倍率の増加が示すように、日本では新規人材獲得の難易度が高まっています。激化する人材獲得競争の影響により慢性的な人手不足に喘ぐ会社が特に中小企業で増えており、長期的に安定経営するために必要な組織力が弱まっている傾向にあります。

特に2020年の新型コロナウイルスのような事態が今後も起こりうると想定すると、自社を引っ張っていく人材を大切に育てていくことが大切になります。そこで注目したいのが人事評価制度です。

アデコは人事評価制度の満足度についてインターネット調査を実施しました。その結果「勤務先の人事評価制度に満足していない従業員」が過半数を超えており、「評価基準が不明瞭」「評価者の価値観や業務経験によって評価にばらつきが出て、不公平だと感じる」などが主な理由として挙げられています。

出典元『THE ADECCO GROUP』「人事評価制度」に関する意識調査

リクルートマネジメントソリューションズの調査でも、同様の理由が報告されています。

出典元『リクルートマネジメントソリューションズ』働きがいを高める人事評価とコミュニケーションの鍵とは？

一方で、評価する側を見てみると「自分が適切に評価を行えている」と回答した人は77.8％でした。つまり人事評価制度についての大きな問題点は「評価する側とされる側の認識のギャップ」にあると考えられます。実際に「勤務先の人事評価制度を見直す必要がある」と回答した比率は77.6％にまでのぼり、多くの人が人事評価制度を見直すべきと考えていることが伺えます。

出典元『THE ADECCO GROUP』「人事評価制度」に関する意識調査

今回は、人事評価手法のひとつである「業績評価」について、実施方法と注意点を紹介します。

業績評価とは？運用時に注意すべきポイントについて

業績とは、組織や個人が仕事でなした成果のことです。業績を評価対象とする「業績評価」は、人事評価制度というよりも「人事考課」に近い性質をもつ評価制度です。

よく混同される「人事評価」と「人事考課」ですが、両者の明確な違いは「業績を待遇や人事配置に直接反映させる」点です。業績が待遇に直結するのが後者の人事考課です。

業績評価の目的について

業績評価は人事考課を具体的かつ定量的、そして公正かつ公平に行うために重要な評価手法です。

重要になるのは、いかにして「業績」を定義するかということですが、一般に「業績＝仕事の質×仕事の量」で考えられています。仕事の質とはいわゆる「クオリティ」です。製品の質や出来栄え、クレームや手戻り品の少なさを中心に定義可能です。仕事の量とは、単に作業量の多さだけではありません。会社への影響力や売り上げ・利益の大きさ、コストカットできた度合いなども含まれます。

業績評価を制度化することで、社員に求める組織への貢献の形を具体的に示すことができ、「何を成せばいいか」を見える化することができます。

業績評価を構成する「目標設定」と「フィードバック」

業績評価の基本的な仕組みは、「目標の設定」と「フィードバック」です。四半期ないし半年、一年という定まった期間において、評価対象者が事前に設定した目標を何％達成できたかを人事評価に反映させるのが業績評価ですので、大切なのは「目標」です。

目標と言えど、大きく分けて２つの目標があります。組織の目標と個人の目標です。個々の人事評価に反映されるのは後者ですが、会社全体の成長を促すためポイントとなるのは、如何に「組織の目標」と「個人の目標」を紐づけられるかにかかっています。

まずしなければならないのは「組織目標のシェア」です。組織目標からトップダウンで組織の構成員がそれぞれにしなければならないことが決まってきます。組織目標と個人目標の結びつきは社員のロイヤリティ（忠誠心・貢献意識）にも関係してきますので、モチベーション管理の点でも大切です。

評価期間の開始前は「組織目標のシェア」「個人目標の設定」を行うため、評価者（上司）と被評価者（部下）の1on1など、面と向かって話し合う機会を作るようにしましょう。「組織目標」と「個人目標」を結びつけるために重要になるのが、前回の働きぶりのフィードバックです。前回の目標が達成できたか・できなかったか、得られた成果は組織にどれほど貢献しているかを売り上げ成績などの定量データを参照しながら確認することで、次にすべきことを整理しましょう。

重要なのが「簡単に達成できる目標」や「どうやっても無理な目標」ではなく「ちょっと背伸びすれば届く目標」にすることです。結果のフィードバックは「どれくらいの目標なら達成できるか」を見極める場でもあります。

業績評価で注意したい３つのポイントについて

業績評価実施の核となる「目標設定」と「フィードバック」は上述しましたが、その際に注意すべきことを３点紹介します。

１．曖昧な目標を設定しない

人事評価に使用する目標として最も重要なのが「公平性」と「透明性」です。基準が不明確な目標や、評価者の主観に左右されるような属人性の強い目標では、従業員の不満やモチベーション低下、最悪の場合は離職を招くリスクがあります。

重要なのは、可能な限り定量化可能な目標を設定することです。営業職であれば「売り上げ」、人事であれば「採用数」というように、客観性の高い数値にコミットした目標設定を心がけましょう。

２．目標はノルマではない

業績重視の評価制度では、定量化可能な数値の重要性が高まります。しかし数字の力が強すぎると、目標数字が従業員の精神を抑圧する結果になることも少なくありません。結果にコミットしながらも、従業員が快適に働けるような人事評価制度を運用するにあたり「目標はノルマではない」と認識することが大切です。

組織の構成員がすべき仕事は、個々の目標を達成することなのは変わりありません。短期的な「できた・できなかった」以上に、長期的な視点を持つことが大切です。たとえ目標未達成が続いても、本人を承認し、後年の成長につながることの方がより得られる結果も大きくなります。

３．やりっぱなしにせず「PDCAサイクル」を回す

業績評価は「できた・できなかった」をジャッジするものではありません。大切なのは「できなかった」ときで、ではどうすれば「できた」に変わるのかを細かく検証していくことに大きな価値があります。

人事評価制度は従業員の役職・配置を決定するためだけではなく、育成の意味合いも多く含みます。短期的な判断のみならず、中長期的な視座で結果や目標設定と向き合うようにしましょう。

業績評価では中長期的な視点を忘れないように

業績評価とは、業務の結果や成果によって人材を評価する手法です。業績が明確で、定量指標を設けやすい営業職などに適している評価手法で、客観性の高いジャッジができるのが利点です。

客観的かつわかりやすい指標で評価が行われるため、公平性・明瞭性などが担保されやすいのですが、全ての職種で定量指標が導入できる訳でもないのが問題点です。部署や所属によって評価項目や評価基準を変えなければ不公平感が生まれやすいだけでなく、目先の数字だけに追われて中長期的な成長につながらない可能性も懸念されます。

人事評価は従業員の育成という観点からも重要な制度です。短期的な評価のみにとらわれず、中長期的な評価などと複数の人事評価手法を組み合わせることが大切です。