人事評価をする側・される側のすれ違い
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。
今回は評価エラーのひとつである逆算化傾向について、人事評価に与える影響や具体的な対策方法を紹介します。
逆算化傾向が起きる原因や対策方法とは？
逆算化傾向とは、総合評価から逆算して各評価項目の評価を決めてしまう現象のことです。
評価者が評価対象者に対する印象が強く現れ、かつ細部の評価がこじつけになってしまうので、従業員がどのような貢献をし、どのような能力が高いのかというディテールがいい加減になってしまうことが問題点としてあげられます。
逆算化傾向の原因と具体例について
逆算化傾向は、人事評価制度に「使われてしまっている」ことが原因で生じる評価エラーです。
評価をする人間もまた「業務」として従業員の評点を決定します。評価項目が細かく、そして具体的であるほど「めんどうくささ」が伴い、ついつい手を抜いてしまうということもあるでしょう。逆算化傾向はディテールに目を瞑って「だいたいこんな感じだろう」と雑に評価し、もっともらしい理由を取り繕おうとしたときに生じます。
たとえば五段階評価で評点をつける人事評価制度を運用していると仮定します。ある従業員に対して「けっこう頑張っているな」という好印象を持っていて、評価者が「この人には総合点を４点にしたい」と考えたとします。するとスキルや貢献度、業務姿勢などの細部の評価項目が、あらかじめ設けられた評価基準をベースに決めるのではなく、平均点が４点になるよう恣意的に調整してしまうということが起こります。
人事評価制度と人事采配が紐付いている場合、評価と報酬の帳尻合わせを行おうとしてしまうこともあります。来期の昇給・昇進が決まっている従業員に対して、その待遇に見合った評価をつけるという、「評価と待遇の逆転」ともいえる現象も起こることがあります。これもまた逆算化傾向のひとつだといえるでしょう。
逆算化傾向で生じる人事課題について
上記の２つのケースにおいて共通しているのは、本来は評価をもとに判断しなければならないことを先に決め、実態を後付けで取り繕ってしまうことです。どんな人事業務への影響が出るかを考えるには、人事評価制度の役割を理解する必要があります。
人事評価は人事采配と紐付けて人事考課制度として運用すると、体系的な企業戦略を構築することができます。組織の目標を達成するために構成員がそれぞれなにをすべきかを決め、そしてそれぞれの目標達成度は組織としての強みや弱みを可視化します。そしてそのデータは、優れた能力を持つ従業員を発掘する役目も担い、そうした抜擢人事は働く人間のモチベーションも刺激します。
しかし人事評価制度がうまく機能していないと、こうした効果は期待できません。総合評価が上司の好感度で決まってしまうと悟られると、評価される側としては「目標を達成しても意味がない」という思考に陥ってしまいます。能力や自身の強みが公正・公平に評価されないとなると、業務へのモチベーションが下がり、組織へのロイヤリティ（忠誠心）も損なわれます。
逆算化傾向は「評価対象者のことをしっかり見ていない」という結果でもあります。人材マネジメントの最適化を目指すにあたって、対策を要する問題だといえます。
逆算化傾向をどう対策するか？
逆算化傾向の対策には、人事評価制度の見直しや運用方法の再考が必要です。もっともシンプルな方法は評価項目・評価基準をより客観的に作り直すことですが、それ以前に評価者に「なぜ人事評価制度を導入しているのか」という理念を共有することも大切です。
人事評価制度運用について評価者に対する説明会や研修を設けるというのがその対策のひとつにあげられます。組織として人事制度をどのようにとらえているか、どのような事柄をなにを根拠に評価するのかを評価者全員で共有すると、論理誤差が生じる可能性を低くすることができます。
逆算化傾向を防ぐ方法として、各項目の評価と総合評価を分離することも効果的です。直属の上司が細部の評価を行い、それを元に人事部が総合評価を最終的に決めるなど、評価プロセスで複数人のチェックを経る仕組みを導入すると、恣意的な評価を減らすことができます。
逆算化傾向をなくすには評価制度の定期的なメンテナンスを
逆算化傾向とは、人材の評価を行う際に最初に総合評価を決めてしまい、帳尻を合わせるように細かい評価を調整してしまう心理的偏向の一種です。逆算化傾向が現れると、人事評価が上司の印象によって決まってしまい、各従業員の長所・短所が正しく査定されないという問題点が生じます。
逆算化傾向によって偏った評価をしてしまうと、不当な評価をされた当人だけでなく周囲の人のモチベーション低下にもつながりかねません。そうなると組織の生産性は低下し、従業員の貢献意識も削がれてしまい、人事戦略全体に大きな影響が出ることも懸念されます。
対策には人事評価制度の運用理念を組織内で共有することが大切です。そして評価を属人化しない仕組みづくりがをつくるようにしましょう。最終評価を下すまえに複数人のチェックを経るようにしてみると、逆算化傾向を防止することができます。
惰性が生まれると逆算化傾向のような評価エラーは再び生じます。緊張感を持って人事評価制度を運用するために、定期的な運用見直しを行うようにし、組織の人材力の強化を目指しましょう。