逆算化傾向とは?総合評価や昇進ありきの人事評価は周囲に悪影響を与える

納得いかない評価が与える従業員への影響

働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。

人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。

一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち6割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

人事評価の見直しについては従業員の75%がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の8割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。

勤務先の人事評価制度を見直す必要があると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

自分が適切に評価を行えていると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。

評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。

今回は、人事評価制度の運用で注意したい「逆算化傾向」について解説し、対策方法も紹介します。

逆算化傾向とは?人事評価にどんな影響を与えるのか

逆算化傾向とは、総合評価から逆算して各評価項目の評価を決めてしまう現象のことです。

評価者が評価対象者に対する印象が強く現れ、かつ細部の評価がこじつけになってしまうので、従業員がどのような貢献をし、どのような能力が高いのかというディテールがいい加減になってしまうことが問題点としてあげられます。

逆算化傾向の例について

具体的な例を見てみましょう。

五段階評価で評点をつける人事評価制度を運用していると仮定します。ある従業員に対して「けっこう頑張っているな」という好印象を持っていて、評価者が「この人には総合点を4点にしたい」と考えたとします。するとスキルや貢献度、業務姿勢などの細部の評価項目が、あらかじめ設けられた評価基準をベースに決めるのではなく、平均点が4点になるよう恣意的に調整してしまうということが起こります。これが逆算化傾向です。

人事評価制度と人事采配が紐付いている場合、評価と報酬の帳尻合わせを行おうとしてしまうこともあります。来期の昇給・昇進が決まっている従業員に対して、待遇に見合った評価をつけるという「評価と待遇の逆転」ともいえる現象も起こることがあります。これもまた逆算化傾向のひとつだといえるでしょう。

逆算化傾向の問題点について

逆算化傾向は、人事評価制度に「使われてしまっている」状態だということです。

人事評価は人事采配と紐付けて人事考課制度として運用すると、体系的な企業戦略を構築することができます。組織の目標を達成するために構成員がそれぞれなにをすべきかを決め、そしてそれぞれの目標達成度は、組織としての強みや弱みを可視化します。そしてそのデータは、優れた能力を持つ従業員を発掘する役目も担い、そうした抜擢人事は働く人間のモチベーションも刺激します。

しかし人事評価制度がうまく機能していないと、こうした効果は期待できません。総合評価が上司の好感度で決まってしまうと悟られると、評価される側としては「目標を達成しても意味がない」という思考に陥ってしまいます。能力や自身の強みが公正・公平に評価されないとなると業務へのモチベーションが下がり、組織へのロイヤリティ(忠誠心)も損なわれます。

逆算化傾向は「評価対象者のことをしっかり見ていない」という結果でもあります。人材マネジメントの最適化を目指すにあたって、これは対策を要する問題だといえます。

逆算化傾向の対策方法について

逆算化傾向の対策として考えられる方法は、人事評価制度の客観性を高めることです。

まずすべきことは評価項目・評価基準の具体化・明確化です。たとえば「コミュニケーション能力」という評価項目があったとしても、これだけでは抽象度が高く、具体的に何をどう評価すれば良いのかが不明瞭です。そこでコミュニケーション能力を構成する要素を傾聴力・コーチング力・アサーション力など、具体的なスキルに細分化していくと、恣意的な評価が入り込む余地がなくなります。また営業成績や目標達成率など、定量評価できる項目を多く盛り込むことも有効な対策となります。

逆算化傾向を防ぐ方法として、各項目の評価と総合評価を分離することも効果的です。直属の上司が細部の評価を行い、それを元に人事部が総合評価を最終的に決めるなど、評価プロセスで複数人のチェックを経る仕組みを導入すると、恣意的な評価を減らすことができます。

逆算化傾向は属人化しすぎた評価体制で発生する

逆算化傾向とは、人材の評価を行う際に最初に総合評価を決めてしまい、帳尻を合わせるように細かい評価を調整してしまう心理的偏向の一種です。逆算化傾向が現れると、人事評価が上司の印象によって決まってしまい、各従業員の長所・短所が正しく査定されないという問題点が生じます。

逆算化傾向によって偏った評価をしてしまうと、不当な評価をされた当人だけでなく周囲の人のモチベーション低下にもつながりかねません。そうなると組織の生産性は低下し、従業員の貢献意識も削がれてしまい、人事戦略全体に大きな影響が出ることも懸念されます。

対策には、評価を属人化しない仕組みづくりが効果的です。最終評価を下すまえに、複数人のチェックを経るようにしてみると、逆算化傾向を防止することができます。人事評価の公平さ・公正さが組織としての強さに直結することを改めて認識し、正しい人事評価を行いましょう。

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