社内起業家・イントレプレナーの育成事例とは?企業として取り組む施策

イントレプレナーの需要が高まる背景とは

インターネットが一般化して以降、情報の量や速度が飛躍的に向上し、その影響でビジネスモデル自体も変革を余儀なくされてきました。その結果、何をビジネスにするか、どのように働くかについて、現在の会社経営では重要な課題となっています。
日本能率協会はそうした時代を背景とし、現在日本企業が当面している経営課題のトレンド調査を行いました。

アンケート調査では、現在においては「収益性向上」や「売り上げ・シェアの拡大」が1位と3位、2位に「人材の強化」が挙げられています。そして3年後の課題では「人材の強化」と「新製品・新サービス・新規事業の開発」、5年後では「事業基盤の強化・再編、事業ポートフォリオの再構築」「新製品・新サービス・新事業の開発」が課題として上位に挙げられています。

経営課題
出典元『一般社団法人 日本能率協会』日本企業の経営課題2018

この結果からわかることは、常に早急に取り組まなければならない課題として収益やシェアがあり、中長期的な課題として人材マネジメントや新規事業の開発が位置付けられているということです。これからのビジネスを展開する上では、後者の中長期的な課題に対する取り組みをいかに前倒しできるかが鍵となります。

こうしたビジネス課題の背景にあるのが、国際化するビジネスシーンにおける日本の競争力です。日本企業の国際的な競争力を客観的に把握するのに役立つのが、IMD (International Institute for Management Development)が作成する「世界競争力年鑑(World Competitiveness Yearbook)」です。

日本は30年前は国際競争力第1位でしたが、1997年以降は20位前後に低迷、2019年現在では30位となっています。

世界競争力年鑑
出典元『株式会社三菱総合研究所』IMD「世界競争力年鑑」からみる日本の競争力 第1回 IMD「世界競争力年鑑」とは何か?

アントレプレナーシップに着目したとき、企業が行う対策の論点となるのが「新規事業の開発」と「人材育成・マネジメント」の2つです。とりわけ日本では年功序列の評価制度や終身雇用などが根強く残っており、スピーディーかつ柔軟に対応していかねばならない現代のビジネスシーンにうまく適応できていない企業が多数あります。

今回は、事業革新のカギを握るイントレプレナーの育成・支援制度の事例を紹介します。

イントレプレナーの育成・支援制度の導入企業事例

三井不動産株式会社──イノベーション・ビルディングプログラム

近年、スタートアップ企業と大手企業によりイノベーションを生み出そうとする風潮がビジネスシーンでは活発化しています。オープンイノベーションにより様々なアイディアが生まれ、スタートアップ企業も増えました。三井不動産は「大手企業にとってのオープンイノベーションのメリット」について目を向けました。

社外の様々なバックグラウンドを持つ人々との議論は刺激的で、アイディアも出ますが、事業として大事なのはそれを形をすることです。社内に持ち帰ったアイディアを関連部署に協力を求めながら形にしていくにはスキルだけでなく「イントレプレナー」としてのマインドも必要であり、イノベーション・ビルディングプログラムはそのような背景で生まれました。

イノベーション・ビルディングプログラムで育成するのは「ダイバーシティ」「ビジョン」「コミットメント」の3つです。アイディアを事業化するために必要なこの3つを、三井不動産をはじめとする大手企業3社の専属のコンサルタントと伴走することで、実践的に身につける仕組みが採用されています。

SONY株式会社──新規事業創出プログラム「Seed Acceleration Program(SAP)」

大手電機メーカーSONYの新規事業創出プログラム「Seed Acceleration Program(SAP)」は、新しいアイディアをSONYの技術力で形にすることを目的としています。SONYのイントレプレナーのサポート体制は、マインドの育成だけでなく、クラウドファンディングを通じてサポーターとの繋がりを作るなど、サービス化・製品化にコミットした環境作りに特徴があります。

電機メーカーの大きな課題は、テクノロジーの進化が加速するに伴い、製品やサービスの市場での寿命が短期化していることです。そのため、メーカーは常に新しいものを生み出し続けなければ生き残れないというのが現状です。だからこそ、常に新しいものに目を向け、それを形にするための行動を行えるイントレプレナーの存在が不可欠になっています。

SONYではSAPによりイントレプレナーの発掘に成功し、実際にこのプログラム発の製品も生まれました。たとえば「複数の家電を操作できるリモコン」もその1つで、入社2年目の社員5名によって立ち上げられたチームによる成果です。

事例3:株式会社ミクシィ──イノベーションセンター

求人サイト「Find Job!」やSNS「mixi」の運営で知られる株式会社ミクシィでは、これらを超える新規事業の創出を目的とし、社内のイントレプレナーを発掘・支援する「イノベーションセンター」を設立しました。

イントレプレナーのサポート体制として機能すべく、この部署で最初に行ったのが社内ベンチャー制度の設計とルール作りです。シリコンバレーをひとつの理想形としながら、他社事例の調査や社内ヒアリングを行いました。新規事業の社内公募を会社から促進することはせず、自発的な参加に期待するという姿勢をとりました。

イノベーションセンター設立から1年で、同センター長は2つの成果があったと述べています。

1つは、社内で「新しいことをやっていこう」というイノベーション意識を浸透させることができたことです。ポイントになるのは、必ずしもイントレプレナー促進部署から新規事業を出さなければならないというわけではないということです。

目的はあくまでも「会社として」新規事業を成功させることです。実際にミクシィから生まれた新規事業はイノベーションセンターから生まれたというわけではなかったそうです。新規事業が生まれやすい風土がイノベーションセンターの存在により形成されたことに大きな意味があります。

もう1つはもう少し先のステージで「mixi」を超える可能性を秘めた事業が生まれ始めていることだといいます。実際に子会社化したものも数社あり、事業創出が活発化しています。

イントレプレナーを萎縮させない環境づくりを

新規事業開発には多くの企業が取り組んでおり、人事施策として公募や抜擢などを行うだけでは不十分です。イントレプレナーの活用のポイントになるのは環境です。失敗を恐れず新規事業開発をしやすい風土作りや「新しいことに挑戦しよう!」という意識を組織全体で高めていくことが、起業家精神や組織の創造力を育成することに繋がります。

全ての新規事業を成功させるのは困難です。だからこそ、どのような時期にどのような数字であれば撤退するのかなどの基準も事前に設けておくことが重要です。

リスクに対する組織のバックアップ体制があれば、イントレプレナーの長所を最大限に活かすことができるでしょう。

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