人事評価制度の運用がうまくいかない理由とは
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。
人事評価制度がうまく運用できていなければ逆効果となります。今回は、人事評価制度がうまくいかない理由の１つである「極端化傾向」について解説し、対策方法も紹介します。
極端化傾向とは？人事評価にどんな影響を与えるのか
極端化傾向とは、評価が平均値に偏ってしまうことを危惧して必要以上に差をつけてしまう現象のことです。評価が平均値に集まりすぎて差別化できない中心化傾向とは逆の現象であり、分散化傾向や二極化傾向と呼ばれることもあります。
注意したいのは、評価は客観的指標に基づいた結果、平均値に偏ったり二極化したりするのが悪いというわけではないということです。中心化傾向にしろ極端化傾向にしろ、評価者の心理的バイアスによるものであることが問題です。
極端化傾向の原因と具体例について
極端化傾向は、必要以上に差別化を意識した場合に生じる心理バイアスです。評価である以上きちんと差をつけなければならないと気負ってしまったり、あるいは評価で差をつけることによって部下の士気を高めようとした時に陥りがちです。
前者の場合、極端化傾向とは対極の「中心化傾向」を強く意識した時に生じやすいです。中心化傾向もまた人事評価制度で気をつけなければならない評価の偏り現象ですが、これを回避しようとしてバイアスがかかってしまうなら、結局のところ何の解決にもなっていません。ただ差をつければよいという表面的な結果にとらわれず評価を下すことを心がけましょう。
後者の「士気を高めるため」という意図ですが、これは失敗すると組織の信頼性が著しく低下する恐れがあります。
人事評価制度で最も重要なのは、公正・公平を重視したフラットな視点です。あくまでもどんな結果を残し、どのような取り組みをしたかという客観的な情報に基づいた評価に徹するべきです。部下のやる気を高めるのは、表面上の評価ではありません。掲げた目標を達成しようとする過程に寄り添うことで、部下１人ひとりと向き合ってみましょう。
極端化傾向の問題点について
極端化傾向は心理バイアスがかかった人事評価になるため、公正・公平な人事評価制度の運用を阻害するものとなります。中心化傾向を避けようとして極端化傾向が生じることもありますが、それによって引き起こされる問題は、実のところ中心化傾向によるものとほとんど同じです。人事評価の偏りは、最悪の場合組織が掲げたビジネス戦略の失敗に繋がることが懸念されます。
極端化傾向では「依怙贔屓じゃないか」という疑念を従業員に与えてしまう恐れがあります。わずかな差が評価の大きな開きとして現れると、低評価された従業員の不満は溜まります。また人事評価と人事采配を紐づけて運用する場合、従業員それぞれのスキルや貢献度を比較するにあたり、正確さに欠けるデータとなってしまいます。
従業員の不信感の蓄積は組織の生産性を低下させます。従業員の得意・不得意をクリアに整理できていなければ、抜擢すべき人材が誰なのかの把握もできません。そうなると組織としての人材戦略が破綻してしまいます。
極端化傾向の対策方法について
極端化傾向によってもたらされる問題は、大きく分けて以下の２つです。
- 従業員のモチベーション管理
- 人事考課制度の運用
「従業員のモチベーション管理」についてですが、まず評価項目・評価基準に客観性を厳格に持たせるよう設定し直すことで対策ができます。極端化傾向にしろ中心化傾向にしろ、評価に心理バイアスが入り込む余地があると評価者ごとに主観が入ってしまいがちです。特に従業員のモチベーションを課題とした場合、上司と部下の関係性に着目すると良いでしょう。
評価において重要なのは「目標」です。人事評価制度の基本は目標を設定し、目標の達成率を算出することです。従業員それぞれが目標達成のために何をどれだけ行ったのかを具体的に議論できるようになります。
極端化傾向のような評価のブレは、評価対象者のことをよく理解していない時に起こりやすい特徴があります。だからこそ目標設定の段階から上司が部下の成長に伴走する仕組みを導入することが大切です。評価期間の前後と中間に面談を設けるなどが効果的です。
「人事考課制度の運用」の問題でも、対策方法は１と同じで「評価項目・評価指標の見直し」が重要です。しかし見直しの着眼点が少し違います。
人事考課とは企業目標の達成を最大の目標とした制度です。企業目標からトップダウンで従業員の目標を設定し、達成要因や未達原因を後で細かく振り返れるようにし、貢献度を人事配置の検討材料にすることで効果を発揮します。
組織目標の達成にコミットした場合、評価項目・評価指標の徹底した定量化が重要です。だれがどのくらい目標を達成できたかを、主観の入る余地がないくらいに厳格に設定すると、極端化傾向や中心化傾向を防ぐことができます。
極端化傾向は主観の排した人事評価制度で防げる
極端化傾向とは、評価に差を付けようとするあまり少しの差を必要以上に大きく評価してしまい、極端な評価に二極化してしまう心理的偏向の一種です。
極端化傾向によって偏った評価をしてしまうと、評価された側にとってはどうしても理不尽に感じられてしまいます。そうなると働くモチベーションも削がれ、成長機会も奪われてしまします。問題はそれだけではありません。不当な評価をされた従業員以外にも不信感が広まり、最悪の場合は人事戦略全体に大きな影響が出るおそれもあります。
人材の評価に極端化傾向がかかってしまわないよう、評価基準の共有や明確化に取り組みましょう。