経験学習の活用が今後の人材育成を左右する
企業が実施する人材育成研修などの多くは「マネジメント」や「リーダーシップ」と行った内容が多く、管理職が抱えている課題においても、部下育成力やコーチング力といった、目には見えない抽象的なスキルの不足が多いと言われています。抽象的なスキルの学習・習得方法として、人材育成の現場で効果的だと言われている手法に経験学習があります。
経験学習とは、実際の経験を通じて学びにつなげるという考え方です。組織行動学者であるデービッド・コルブが提唱した経験学習モデルは、経験から何かを学ぶ上で、より深く学びを得るために大切なプロセスをモデル化したもので、経験学習に取り組む上では大切な考えかただと言えます。
米国で最も注目される、リーダーシップ育成機関である、ロミンガー社が経営幹部であるリーダーシップを上手く発揮できる人へ行った調査によると、役立った情報としての割合は、1割は研修であり、およそ7割が経験だという結果がでています。
出典元『ITmedia ビジネスONLINE』「そんなの意味があるのですか？」と言いたげな新入社員たちへ (1/2)
ここでは、経験学習モデルの事例から、その成功要因や失敗要因について説明します。
経験学習を取り入れた人材育成事例を紹介
デービッド・コルブが提唱した経験学習モデルでは、人が経験を通じて学ぶためのプロセスとして「経験」「省察」「概念化」「実践」という4つを挙げ、学び取るということをモデル化しています。
出典元『ものづくり.com』人的資源マネジメント：経験学習プロセス(その2)
4つのプロセスを段階的に踏みながら、サイクルとして繰り返すことにより、ただ単純に経験を重ねるだけでは得られない学習効果を得て人は成長していくとされています。
ここからは、実際に取り組みがあった経験学習の事例を取り上げながら、その成功・失敗要因や注意点について紹介します。
１on1ミーティングにおける取り組み
ヤフー株式会社では、人材育成の取り組みの一環として、個々の経験学習を促進させるため、週1回の上司と部下による１on1ミーティングを取り入れています。これにより部下は１週間の仕事を振り返るとともに、どんな課題や改善点があるのかを洗い出し、解決した後、次週に役立てるというサイクルが生まれます。
ヤフーでサイクルが成功している要因には、１on1ミーティングを機能させる5つの要素を徹底していることにあります。
第1の要素は社員の行動を方向づけるビジョンと発揮すべきバリューを明確にすること。第2の要素は上司・同僚・部下による多面的なバリューへの評価。第3の要素は１on1ミーティングを適切に実施するための、上司へのコーチング研修。第4の要素は中長期的な人材育成のため人材開発会議での進捗や目標の共有。そして最後に3年に1度の部署異動によるジョブローテーションです。
経験学習への取り組みとして表面的に行っているのは、週1回の上司と部下による１on1ミーティングですが、いかに機能させるための多面的な取り組みというのが、重要になります。自社に取り入れるとするのであれば、まずはその制度の構築から全体の流れを決めた上で始める必要があるでしょう。
経験から学ぶワークショップにおける取り組み
経験学習を取り入れたワークショップ型の事例です。
実際の実施は、まず参加者に役割が与えられた、ロールプレイ型のシミュレーションを実施し学びたいテーマを決めて経験をします。テーマの決定は、お互い関わり合いが深いが、普段はあまりお互いの仕事を知ることのない部署を選ぶと良いでしょう。例えば、マーケティングとサービス提供をしている現場などです。
普段は現場に立つことのない社員に現場をシミュレーションとして経験させることで、新たな気づきや発見が生まれます。その後グループに分かれて実務のアクションプランを作成して発表を行い、発表に対しての意見交換や講師からのアドバイスを通じ、学びへと繋げます。
ワークショップの成功要因としては、そもそもワークショップを行う目標を事前に設定し、共有することにあります。目標の具体例としては「役割の理解を超えて相互理解を深めること」「現場でして欲しいことを疑似体験を通じ自ら教訓を得ること」「実務レベルで考え改善策を見つけ実行すること」です。ただワークショップを開催するのではなく、参加者各々の立場や理解を超えて、目標を持ち取り組むことで、疑似体験ではありながら、実務レベルでの活用可能な経験学習へとつなげることができます。
自社で行う際には、まずはどの部署や役職において実施するべきかを検討する必要があります。また実施する上では、管理職に適切な教育を行い、経験学習へのレベルを十分に引き上げた上で、変化を促して行くことが大切です。
週報の活用における取り組み
単純な週報の取り組みではなく、経験学習を意識させる週報のフォーマットとして、具体的経験を「経験したこと」内省的観察を「経験の振り返り」抽象的概念化を「経験から学んだこと」能動的実験を「この学びを次にどう活かすのか」という4つのステップとして記載させます。
従来の週報ではあまり記載されることの少なかった「経験から学べたこと」や「学びを次にどう活かすのか」についてを意識的に記述させることで、経験と学びを結びつけることを意識させることができます。経験欄においては、「上手くいったこと」以外にも「上手くいかなかったこと」を記載させることで、それぞれの経験の要因を考え振り返ることで学びを促進させることが意識されます。
実習者と指導者を1対１にすることで、指導者と対話しやすい環境を作り、きめ細やかなフォローや指導をおこないながら実施することで、実習者だけでは無く、指導員も指導を通じ自身が成長する機会にも繋がることが期待できます。
実習者は週報の記載を通じ、経験を整理し概念化することにより、学んだことを自ら活かそうとする自己調整学習を行っているという結果に繋がりました。指導者は実習者に対して、基礎となるコミュニケーションを学ぶ動機づけを与えながら、学習コミュニケーションの形成を意識し指導を行っていることも分かりました。
特に優れた指導方法に関しては、指導員に準ずる部分があるため、今後自社で導入を検討するのであれば、指導者になる者に関しては、それ相応の研修や教育を行い取り組む必要があるでしょう。
事例を参考に自社にあった方法を見つけることが大切
経験学習モデルは、1つの経験から多くを学ぶために作られたモデルです。実務ベースに落とし込み、日々の経験から多くを学べる用にするためには、個々の意識を変えて行く必要があります。
方法としては、色々な方法があり、導入すれば必ず成功するというものではありません。今回紹介した事例を参考にしながら、自社にあった方法を検討し、準備し導入したら検証し、試行錯誤しながら取り組むことが大切です。