人事評価が低い人材の特徴とは?成果を出している場合には要注意である

人事評価をする側・される側のすれ違いとは?

働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。

人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。

一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち6割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

人事評価の見直しについては従業員の75%がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の8割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。

勤務先の人事評価制度を見直す必要があると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

自分が適切に評価を行えていると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。

だれかの昇格に伴い「降格」も起こる場合があります。特に人事評価制度を新しいものに変えるならば、昇格する人のサポート体制はもちろん、降格する人のフォローもおざなりにはできません。

今回は「人事評価が低い人」に注目しました。もし「成果を出しているのに評価が低い」という人が自社にいたならば、どのようなことが考えられるのか参考にしてみてください。

人事評価が低い人の特徴とは?成果を出している場合には要注意

人事評価が低い人の特徴を知る前に、そもそも人事評価で低いということについて知っておきましょう。低い人事評価を受ける人材を理解する上で参考になるのが、パレートの法則です。

パレートの法則とは、全体の成果の8割は集団を構成する2割の要素によってなされるという理論です。働きアリを例にあげて説明されることが多く、構成員の2割が高い生産性を持ち、8割が非生産的であるという解釈もなされています。

構成要素のうち、大部分の成果に貢献するのが2割、すこしの成果に貢献するのが6割、成果にまったく貢献しないのが2割という「262の法則」というのも存在します。

パレートの法則は科学的な裏付けも取れた理論ですが、これにより人事評価を見直す際、どんなことに気をつけるべきかの良いヒントをくれます。パレートの法則のひとつの解釈では、「仕事に割いた時間のうち、有効な成果をもたらしているのは2割である」というものもあります。労働時間や労働量でなく、成果に対してどのような観点でどのように評価するかを具体的かつ詳細に必要性が浮上します。

年齢や経験にとらわれない新しい人事を行うためには、物事の「結果」をフラットに見る習慣と仕組みが必要です。

成果を出しておらず人事評価が低い人の特徴について

人事評価が低い人とは、会社側が評価項目にあげている事柄を業務において満たせていない人が該当します。ですので「成果をあげていない人」の人事評価が低いのは当然のことといえます。

単に成果を出していないだけでなく、評価のマイナスになることを犯してしまっているケースも考えられます。遅刻や欠勤など、最低限の勤務すらままならないといったことも稀にあります。

成果を出しているのに人事評価が低い人の特徴について

実力があるのに要職につけないという人を、会社勤務の経験があれば一度は見たことがあるのではないでしょうか?

実力と評価にギャップが生まれる理由は主に2つです。1つは、昔ながらの年功序列の評価制度のため「ポストが空いていないと昇進できない」というケースです。もう1つは「各職種の評価基準が詳細かつ明確に設定されていない」というケースです。

前者は働き方の多様化の影響も受け、雇用形態の変化や抜擢人事の事例の増加などで状況は大きく変わりつつありますが、問題は後者です。たとえば営業職など成果が数字として定量的かつ明確に現れる職種であれば、公平かつ公正な評価は行いやすいといえます。しかし、売り上げなどといった形で成果が数字として現れない職種では、評価項目のリストアップと、評価にあたっての優先順位などを詳細に設定する必要があります。

「成果が評価されていない」ということが自社で起こっているなら、成果とみなしうるものが評価対象として見られていない可能性をまず確認してみましょう。

人事評価制度に穴があると、生産性が低下する

成果を出している人が高く評価されているという状態であれば、人事評価制度はうまく運用されているといえることができるでしょう。

しかし、その状態が作れていないなら問題です。仕事で成果をあげているのに評価されていないという人がいると、従業員に不信感が生まれ、モチベーションの低下が集団的に発生すると、会社全体の生産性まで下がってしまう恐れが懸念されます。

人事評価制度を見直す前に、まずは既存の人事評価の結果をふりかえってみましょう。自社の人事制度にどのような問題があるのかを明確にすると、なにをどのように改善すべきかが見えてきます。

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