人事評価制度に不満が生じる原因とは？
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。
評価方法に偏りが生じると、人事評価制度はそのメリットを発揮することができません。この記事では、人事評価制度の運用において注意したい「対比誤差」について解説します。
対比誤差が起きる原因や対策方法とは？
対比誤差とは、評価基準を評価者自身に設定して評価を下すことです。
比較対象が評価者自身であるため、評価基準が属人的になりすぎることが起こり、人事評価の公平・公正さが損なわれることが懸念されます。
対比誤差が起きる原因や具体例とは？
対比誤差は評価者の主義・主張が強く反映された結果生じるものです。プレイヤーとしての自身の能力の自負が、全く異なるタイプのプレイヤーを否定したり、同じ属性のプレイヤーを依怙贔屓してしまうとことが発生するので、評価への不信感につながるリスクを抱えています。
たとえば「自分より丁寧な資料を作ることができる従業員」がいたとします。評価項目に「資料作成能力」があり、評価基準が設けられて基準を満たしていれば、「資料作成能力」に限って高く評価することは妥当です。
しかし評価の基準を組織が公的に掲げたものでなく、評価者自身のスキルと比較して評価を行ったり、あるいは別の評価項目を「自分よりも丁寧な資料を作ることができる」という理由で高い評価をしたりすることは、評価の客観性を損なうものです。これは代表的な対比誤差の一例です。
働き方や価値観は人によって様々です。対比誤差を起こしてしまいがちな評価者は、自分とは違う他者の個性をフラットに判断できない傾向があります。
たとえば「考えるよりも行動を重視する」という評価者がいたとして、結果を出すためには行動量が最重要と考えるあまり、自分とは逆の「しっかりと計画を立てて論理的な妥当性を重視する」という評価対象者を評価できないケースがあります。あるいは、ロジカルな思考を重視する評価者が、がむしゃらに行動をする評価対象者を「頭を使えない人材だ」と過剰に低く評価するなどがもありがちな対比誤差です。
対比誤差によって生じる問題について
対比誤差が生じると、従業員のモチベーションの低下や組織へのロイヤリティ（忠誠心）に陰りが見えることが懸念されます。具体例を参照しながら、この点について考えてみましょう。
評価基準を自分のスキルレベルに設定した評価者は、自分が有能であるほど部下に対して理不尽な評価を下しやすい傾向にあります。自分ができることについて「なぜこんなことができないのか？」と表面的に否定したり、逆に特定のスキルが高い人間に対して「自分よりも優れている」とみなし、一点のみの印象で総合評価も高くしてしまうこともあります。こうなると従業員は「上司の好き嫌いや依怙贔屓で評価されている」印象を持ち、やる気を削がれてしまいます。
自分とは違うタイプの人材を認められない評価者がいると、組織の多様性が損なわれることが危惧されます。人事評価制度は人事采配と紐づけられることにより、良くも悪くも組織で政治的な機能を果たすことになります。だからこそ客観的な視点から公平・公正に評価することは、人事評価制度の運用において大前提と言えます。
従業員の不信感は、評価の良し悪しによって起こるのではありません。なにがどのような経緯で評価をされたのかというプロセスが不透明だと、評価される側はそこに何らかの恣意を感じてしまいます。その疑いを持たれてしまうと、あっという間に社内で人事や経営層への不信感が広がり、結果的に組織の生産性を低下させてしまうこともありえます。
対比誤差への対策方法とは？
対比誤差は主なものとして２つの原因が考えられます。
- 自分のスキルレベルを評価基準にしてしまう
- 他者の多様性を認められない
これらに対する対策を以下では考えてみましょう。
１．自分のスキルレベルを評価基準にしてしまう
対比誤差の対策方法は、評価項目・評価基準を評価者がきちんと把握する仕組みを作ることです。
人事部がまずすべきことは評価項目の適切な設定です。スキルや実績の評価は資格の有無や営業成績など、客観的指標を設けられるものが多くあります。可能であれば定量指標を導入すると主観の余地が入りにくくなります。これだけでも多くの対比誤差を防ぐことができます。
２．他者の多様性を認められない
対比誤差を防ぐためには、人材育成についての理解を組織単位で高めるような仕組みを作ることが効果的です。
人事評価制度の運用説明会を開いたり、新たに昇進したり管理職になった人材に向けて部下の教育についての研修への参加を義務付けるなど、人材育成へのリテラシーを高める人事施策を行ってみましょう。
人材起用の多様性は、多くの個性を認めることで実現できます。そのために評価する側に求められるのは「自分を絶対としない価値観」です。自分とは違うタイプの従業員とどのように接するかを学ぶことが、結果的に評価する側・評価される側の双方の成長につながります。
対比誤差への対策は組織の人材育成力を高める
対比誤差とは、評価者自身の能力や価値観を基準として部下を評価してしまう心理的偏向の一種です。評価者の得意不得意や好き嫌いによって評価が厳しくなったり甘くなったりしてしまうと、人事評価制度そのものが機能しなくなる恐れがあります。
対比誤差によって偏った評価をしてしまうと、評価される側のモチベーションを低下させるだけでなく、せっかくの成長機会を奪ってしまうことにもなりかねません。不当な評価をされた当人だけでなく周囲の従業員も人事や経営層に不信感をつのらせるようになり、人事戦略全体に大きな影響が出るというリスクもはらんでいます。
公正・公平な人事業務を行うために明確な評価基準を設定する、社員一人ひとりの個性に合わせた評価を行うなど、対比誤差の対策に取り組みましょう。