人事評価制度への不満は人材力を低下させる
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。
評価方法に偏りが生じると、人事評価制度はそのメリットを発揮することができません。今回の記事では、人事評価制度の運用において注意したい「対比誤差」について解説します。
対比誤差とは？人事評価にどんな影響を与えるのか
対比誤差とは、評価基準を評価者自身に設定して評価を下すことです。
比較対象が評価者自身であるため、評価基準が属人的になりすぎることが起こり、人事評価の公平・公正さが損なわれることが懸念されます。
対比誤差の具体例と原因について
対比誤差は、特に自分のキャリアや能力に自信を持った評価者が起こしやすい評価エラーです。結果を出すために自身がやってきた我流の仕事術や、価値観を評価に反映させてしまうケースがあります。
たとえば「考えるよりも行動を重視する」という評価者がいたとして、結果を出すためには行動量が最重要と考えるあまり、自分とは逆の「しっかりと計画を立てて論理的な妥当性を重視する」という評価対象者を評価できないケースがあります。あるいはロジカルな思考を重視する評価者が、がむしゃらに行動をする評価対象者を「頭を使えない人材だ」と過剰に低く評価するなどがありがちなケースです。
逆に「自分と似ている」ために、実績を残せていなくても過大評価をしてしまうのも対比誤差です。
対比誤差は評価者の主義・主張が強く反映された結果生じるものです。プレイヤーとしての自身の能力の自負が、まったく異なるタイプのプレイヤーを否定したり、同じ属性のプレイヤーを依怙贔屓してしまうといったことが発生するので、評価への不信感につながるリスクを抱えています。
対比誤差の問題点について
対比誤差の問題点は、評価者個人の主義・主張が強く現れすぎて、理不尽な低評価や依怙贔屓が横行してしまうことにあります。
人事評価制度は、人材活用や人材育成のマイルストーンとしても重要な役割を果たすものですので、評価が属人的になってしまうと「結局なにをすればいいのか？」がわからなくなってしまいます。こうしたブレは従業員の成長機会を奪い、モチベーションを下げてしまうことにつながります。
人事評価制度は、特に人事采配と紐づけられることにより、良くも悪くも組織で政治的な機能を果たすことになります。だからこそ客観的な視点から公平・公正に評価することは、人事評価制度の運用において大前提と言えます。
従業員の不信感は、評価の良し悪しによって起こるのではありません。なにがどのような経緯で評価をされたのかというプロセスが不透明だと、評価される側はそこに何らかの恣意を感じてしまいます。その疑いを持たれてしまうと、あっという間に社内で人事や経営層への不信感が広がり、結果的に組織の生産性を低下させてしまうこともありえます。
対比誤差の対策方法について
対比誤差の対策方法は、評価項目・評価基準を評価者がきちんと把握する仕組みを作ることです。
人事部がまずすべきことは評価項目の適切な設定です。スキルや実績の評価は資格の有無や営業成績など、客観的指標を設けられるものが多くあります。可能であれば定量指標を導入すると主観の余地が入りにくくなります。これだけでも、多くの対比誤差を防ぐことができます。
評価項目・評価基準を設定したら、評価者に共有する場を設けましょう。人事評価制度の運用説明会を開いたり、新たに昇進したり管理職になった人材に向けては部下の教育についての研修への参加を義務付けるなど、人材育成へのリテラシーを高める人事施策を行ってみましょう。
人材起用の多様性は、多くの個性を認めることで実現できます。そのためにも評価する側に求められるのは「自分を絶対としない価値観」です。自分とは違うタイプの従業員とどのように接するかを学ぶことが、結果的に評価する側・評価される側の双方の成長につながります。
対比誤差は従業員の不信感を煽る
対比誤差とは、評価者自身の能力や価値観を基準として部下を評価してしまうことです。対比誤差が起こると、評価者の得意不得意や好き嫌いによって評価が厳しくなったり甘くなったりしてしまうため、人事評価制度の公正・公平さが損なわれることが懸念されます。
対比誤差によって偏った評価をしてしまうと、不当な評価をされた当人のモチベーションを下げることにつながります。それだけでなく、組織全体でトップ層への不信感が高まり、人事戦略全体に大きな影響が出ます。
公正・公平な人事業務を行うために、属人的な評価ではなく明確な評価基準を設定するなど、対比誤差の対策に取り組みましょう。