人事評価の論理誤差はどんな問題を引き起こすのか？
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
評価にまつわる人間関係の不和は組織力の低下を招きます。しかしながら低い評価をつけざるを得ないとき、人間関係の問題から「負い目」を感じる人も少なからず存在します。こうしたことが起こると、評価対象者全員が「高い評価」になってしまうということもあり得ます。これもまた、評価する側と評価される側の認識の齟齬にもつながります。
今回の記事では、人事評価に論理誤差が生じたときどんな問題が起こるか、対策方法と一緒に紹介します。
論理誤差とは？原因と対策方法について
論理誤差とは、似たような事柄を関連付けて考えてしまい、事実ではなく推論にもとづいて判断してしまう心理的偏向の一種です。評価項目の内容を評価者が勘違いしたり、思い込みで判断してしまった結果で生じてしまうヒューマンエラーです。
人事評価制度における重大なヒューマンエラーであり、起こったしまった場合は原因の究明と対策が必要です。
論理誤差が起きる原因について
論理誤差は、評価項目や評価対象に対する理解の欠如によって生じます。
人事評価においてもっとも大切なことは「公正・公平」であることです。そのためにも、高い客観性と具体性を持った評価項目・評価基準の設定が不可欠です。それが損なわれてしまうと評価すべきものがぼやけてしまい、主観が入る余地が生まれてしまいます。わからないところを推論で補完しようとする……そういった評価者の「思い込み」が、公正・公平な人事評価の基盤を崩してしまいかねないのです。
人事評価の論理誤差の具体例について
論理誤差は、評価項目や評価対象に対する理解の欠如によって生じやすいものです。わからないところを推論で補完しようとするために、論理の飛躍や主観が入り込んでしまいます。
採用面接でありがちなのが「スポーツ経験者」の評価です。スポーツ経験者だから忍耐力があるだろう、明るい対応ができるにちがいないなど、特に人柄重視の採用を行なっている企業では、このような「一般的なイメージ」で評価対象者を判断してしまうケースは少なくありません。
多いのが「良いプレイヤーだから、良い監督にもなれるだろう」という思い込みです。人事考課では、営業成績が良い社員を管理職に昇進させるというのはめずらしいことではありません。営業成績が良いとは、やはり現場の第一人者であることの証明ともいえます。
しかし営業職と管理職は違う仕事です。プロジェクトや部下のマネジメント能力は営業力・販売力に紐付くものではないので、よりさまざまなことに目を向け、総合的かつ客観的に能力を評価する必要があります。
人事評価の論理誤差の問題点について
論理誤差は、評価項目の内容や評価対象者を理解できていないことにより、主観が入り込んでしまって発生します。つまり評価者の感覚や思い込みが反映されてしまっているため、人事評価でもっとも重要といえる「公正さ・公平さ」を壊すことになるという点で、深刻な問題です。
人事評価が公正・公平でないとなると従業員のモチベーションが下がります。それだけでなく組織に対するロイヤリティも下がるので、最悪の場合は組織が組織としての形を維持するのが難しくなります。
人事評価が印象論に偏りすぎると、従業員個々がどんな特徴を有しているかを正しく判断できなくなるので、適材適所の人事起用ができなくなります。
人事評価の論理誤差の対策方法について
論理誤差は、評価項目・評価指標の誤認や評価者の思い込みにより生じます。論理誤差が生じてしまった場合の対策方法を紹介します。
まずは評価者の主観・思い込みに対する対策方法を考えてみましょう。「スポーツ経験者だから忍耐力があるだろう、明るい対応ができるにちがいない」こうした印象のみの決めつけは、評価項目・評価基準の設定・細分化・明確化、そして社内での徹底した情報共有でふせぐことができます。人材採用で「忍耐力」や「明るい対応ができる」を評価するならば、何を基準にどう評価するかを事前に決めておけば、評価者の主観が入り込む余地はありません。評価制度運用時に評価者に対する説明会や研修を設けることである程度防ぐことができます。
組織として人事制度をどのようにとらえているか、どのような事柄を何を根拠として評価するのかを評価者全員で共有すると、論理誤差が生じる可能性を低くすることができます。
営業社員を管理職に昇進させるなどの、業務内容の大きな変化を伴う人事では、総合的な視点に立った評価が必要です。
もっとも一般的な昇進基準として、社内の管理職資格試験に合格することを課している企業が多くあります。試験内容はマーケット全体を俯瞰して戦略的に思考できる能力や、論理的思考力を問うものなど、企業によりさまざまです。
管理職として部下を持つ立場になる前にコーチング研修の受講を義務付けるのも効果的です。大事なのは「これから部下を持つ」という準備を済ませた従業員を抜擢することです。人事を失敗するリスクが回避できるだけでなく、抜擢による従業員のモチベーションアップをはかることもできます。
人事評価の論理誤差は対策すれば取り除ける！
論理誤差とは、似たような事柄を関連付けて考えてしまい、事実ではなく推論にもとづいて判断してしまう心理的偏向の一種です。
論理誤差によって偏った評価が生じると、本来のターゲットからずれた人材を採用してしまうことがありあます。他にも適性の無い役職や部署に人材を配置してしまうなど、人事業務に悪影響が出ることが懸念されます。
公正・公平な人事業務を行い、求める人材の採用や適材適所の人材配置を実現することがこれからのビジネスシーンでは不可欠です。評価者の主観や思い込みが入る余地をなくすよう、評価項目を明確化・細分化して、論理誤差を防止しましょう。