企業戦略としての人事評価制度
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
だれかの昇格に伴い「降格」も起こる場合があります。特に人事評価制度を新しいものに変えるならば、昇格する人のサポート体制はもちろん、降格する人のフォローもおざなりにはできません。
今回は、３つの企業の人事評価制度の事例を参照し、どのような制度がどんな効果を発揮するかを紹介します。
組織の新陳代謝を促す「プロセス評価」〜株式会社ブレイントラスト
株式会社ブレイントラストは、インターネットメディア事業で成長中の企業です。社員規模は45名で、人事評価制度を導入前は社長一人で各社員の人事評価を行っていました。
評価基準を社員に透明化することで「社員の仕事の頑張り」を評価しようと、人事評価制度を導入しました。特筆すべきは結果だけでなく「業務への取り組み・プロセス」を積極的に評価対象としたことです。結果が出ていなくても「正しいプロセスを踏んでいれば結果は必ず出る」というコンセプトのもと設計された評価制度を導入することにより、モンスター社員・隠れモンスター社員が退職し、組織の新陳代謝が良くなったと言います。
人事評価制度によって、会社の求める人物像に合致した人材で組織を作ることができるようになりました。
曖昧さを排除し、成長・育成を強化〜株式会社ココナラ
インターネットサービスを多数展開する株式会社ココナラでは、会社と個人の目標を一致させた人事評価制度を採用しています。
ココナラで使用されている人事評価シートでは、会社目標と連動した個人目標を複数記すような設計になっています。各目標に対して具体的な行動目標・定量目標を設定し、評価基準の曖昧さを徹底して排除していきます。
個人の目標が会社目標と重なれば「どれくらい結果を出せたか」に不透明さがなくなります。人事評価で一番恐るべきことは、会社評価と自己評価のズレですので、モチベーション管理や育成の観点からも有効な制度設計だと言えます。
働き方を自分で選べる制度を導入〜サイボウズ株式会社
組織拡大に伴い、人事評価制度の変革が必要になるということが、特に成長企業には生じます。ソフトウェア開発事業で2000年代に急成長を遂げたサイボウズ株式会社は、2005年時点で離職率が28%という問題を抱えていました。
サイボウズで導入されたのが社員自身が働き方を選べる制度です。働き方を「勤務時間」と「場所（出勤頻度）」の２軸、それぞれ３段階に分割し、全部で９タイプの働き方を選べる制度が採用されています。人事評価を行う上でもポイントとして重要な「組織内の役割」を自分で選べるという点でも画期的です。この制度は2012年に試験導入、2013年から本格導入され、結果、離職率が4％まで下がりました。
事業規模が拡大すると、いろんなタイプの人材が必要になります。自発的な成長を促せるという点でも、いろんな人材を受け入れられる制度設計を行うメリットがあると考えられるでしょう。
成功事例を積極的に取り入れて見ましょう
人事評価制度は多くの企業で運用されている一方で、成功・失敗事例も多くあります。人事評価制度を導入するには、まず他社がなぜ成功したのかの成功要因を知ることが大切です。自社が抱える課題と類似した企業を探し、参考にしてみると良いでしょう。
人事評価制度の設計・改善には、自社の人事評価制度の何が問題であるのかを明確することが重要です。組織力を強化するためには、該当する問題を解決するための具体的な改善策を模索することが必要です。