MBOを使った適切な目標管理で社員のモチベーションをアップさせる
求人市場の競争激化に伴い、かつて以上に人材活用が大きな人事課題となりました。これは有能な人材の確保だけではありません。ある能力については未熟なところがある一方、特定の分野に関しては非常に長けているといった人材を起用するなど、適材適所の人事制度を実現することが現代の人事戦略では欠かせません。
人事制度のブラッシュアップは、適材適所による生産性の向上だけではありません。評価項目を細分化・具体化し、人材起用の多様性を創出することは、従業員のモチベーションアップにもつながります。モチベーションと生産性の関わりは深く、いわば生産性の向上は従業員のモチベーション管理にかかっているといっても過言ではありません。
「モチベーションと生産性」についての調査に目を向けてみましょう。
ベイン・アンド・カンパニーとプレジデント社にによる合同調査では「やる気溢れる社員の生産性は、やる気のない社員の２倍」という結果が報告されました。また「いま働いている会社への満足度」を調査したところ、グローバル企業に比べ日本企業は圧倒的に「不満」が多いという結果になり、特に優良企業以外を除けば「３人に１人が不満」を持っていることが明らかになりました。
出典元『PRESIDENT Online』”3人に1人”の不満社員を奮起させるには
ダイヤモンドオンラインによる調査では、「今働いている会社はやる気が出ない」と答えた人が６割超と、前述の調査よりもさらに多い結果となりました。やる気が出ない理由としては「評価が不公平」「人間関係が悪い」「ビジョンが見えない」が挙げられています。
出典元『DIAMOND online』なぜ「やる気」が出ないのか？会社が知る由もない社員のホンネ大調査
こうした背景を踏まえると、会社のビジョンを明確化・共有するための手法が人事制度の整備には不可欠だとわかります。
この記事ではMBOを運用する上での注意しておきたいことの具体例を紹介します。
MBOとは？どのような目標管理方法なのか
MBOとは「Management By Objectives」の略称です。時々この後に「and self-control」と続く場合もありますが、ピーター・ドラッガーにより提唱された目標設定と経営制度を結びつける手法です。
MBOはGoogleやFacebookが導入しているOKR（Objectives and Key Results）と近い考え方ではありますが「人事考課」と「人事評価」の関係に似た違いがあります。
MBOでもOKRでも「組織の目標からトップダウンで構成員の個々の目標を設定する」という点では同じです。OKRでは目標の達成がマストではなく、あくまでも組織と従業員の意思の疎通や共有、モチベーション維持を主たる目的としています。MBOは結果が業績に一致し、また目標達成度を人事配置に反映させることも視野に入れています。
MBOを導入する目的について
MBOが日本でも広く導入されるようになった背景には、グローバル化に伴う市場や働き方の変化があります。従来の日本は、年功序列型・終身雇用の人事制度が主流でした。この制度では社員の組織への忠誠心（ロイヤリティ）は強い反面、実力を活かせない若手、実力に見合わない役職に付いているベテランなどが多数発生し、人件費がかさばってしまっていた問題がありました。
バブルの崩壊以降、日本では「適材適所の人事配置」が重視されるようになり、グローバル化に伴う国際競争も合間って、成果主義の意識が高まってきました。
MBOは、企業が組織として達成せねばならない目標から逆算して個人単位の行動レベルの目標設定を具体的に行う制度です。未達の場合の原因が可視化でき、企業目標の精度の見直しをデータに基づいて行えるようになりました。
MBOは人材マネジメントの最適化を行うという、重要な目的を担っています。
MBOの目標管理方法と注意点とは
MBOは１年・半年・四半期などの一定期間内に「目標設定→計画→進捗確認→フィードバック」を行い、サイクルを必要に応じてメンテナンスすることで長期運用するのが基本です。
注意すべきこととして、MBOの目標は全体で管理するものではなく「人事・経営層が管理する」という点が挙げられます。時には現場の感覚と乖離した目標設定がされてしまうケースもあり、現場と経営層の関係性の悪化につながります。MBOは評価制度や目標設定の仕組みの見直しが適宜必要で、長期的に運用するには現場との連携が不可欠です。人事が把握しきれないものほど、現場の協力が必要になります。
MBO運用で不可避となる問題の具体例について
MBOを運用するためには誰にどんなスキルが必要か、具体例を見ていきましょう。
MBO実施に向けて必要なのが「現場への説明」です。MBOでは現場と経営の意見の不一致が起こる可能性がありますので、実施前から現場の協力を仰げるように、きちんとした説明の機会を設けることが大切です。
その時に必要なのは「MBOの仕組み」の解説、そして組織が目指す一番大きな目標の提示、そして目標設定方法と評価方法の詳細についての資料です。MBOは経営に直結する制度なので、評価方法が公正公平であることが大前提となっています。
そして「現場の声」にしっかりと耳を傾けることを忘れずに。運用開始後も適宜アンケートや360度フィードバックを行うことで、現場視点からの修正機会を設けましょう。
現場で従業員の目標達成に向けて伴走するのは管理職（上長）の役割となります。MBOの成功は、従業員の目標達成に向けたバックアップ体制にかかっていると言っても過言ではないため、各部署・チームのトップにはマネジメントやコーチングのスキルが求められます。これらのスキルは適切な研修・教育で身につけること可能ですので、スキル研修の手配など、望めば習得できる環境の構築が大切です。
経営戦略の見取り図でもあるMBOは、時代やビジネスシーンの変化に伴い絶えずアップデートしていく必要があります。そのため１年に１回など、定期的な制度見直しによってメンテナンスを実施していかなければ「使い物にならない代物」になる危険性があります。
MBOは常に制度の見直しを想定して運用する
MBOとは社員のモチベーションを高く保ちながら、目標達成のための行動を通じて自律的な能力開発につなげるマネジメント手法です。日本ではこれまで年功序列の人事采配が主流でしたが、グローバル化に伴う競争激化によって成果主義の人事戦略へ移行しつつあります。MBOは具体的な目標にコミットしての人材マネジメントを実現でき、それゆえに多くの企業での生産性の向上に貢献しました。
MBOを導入する際は、目標管理を行う管理者と社員とのコミュニケーションだけでなく、現場の協力も必要です。現場への説明や現場の状況把握、定期的な制度の見直しを欠かさないようにし、時代やビジネスシーンに合った人事戦略へとアップデートしましょう。