人事考課制度を設計するために必要なこととは?人事戦略と紐付けよう

人事考課の運用が人事戦略のカギ

働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。

人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。

一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち6割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。

あなたはお勤め先の人事評価制度に満足していますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

人事評価の見直しについては従業員の75%がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の8割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。

勤務先の人事評価制度を見直す必要があると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

自分が適切に評価を行えていると思いますか。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている

公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。

人事評価と人事処遇を連動させる運用を「人事考課」と呼びますが、人事戦略の是非はまさに人事考課を適切に運用する技量にあるといっても過言ではありません。

今回は、人事戦略の中核を担う人事考課制度の設計で大切な2つのポイントを解説します。

人事考課の設計方法とは?人事戦略と紐付けよう

人事考課とは従業員に対する評価を行い、評価に基づいて人事異動や昇進、降格、昇給を検討することです。

人材のなにをどう評価するかは各社により異なりますが、一般的に会社への貢献度や業績、職務遂行能力やスキルが評価対象となります。

人事考課と人事評価は同じ意味の言葉として扱われるケースが少なくありません。厳密な意味で言えば、人事考課は人事評価の一部として位置づけられます。

人事評価は従業員の貢献度や業務遂行能力を一定の基準に基づいて評価することであり、人事考課はその結果を実際の人事に反映させることです。

人事考課制度には2つの要素がある

人事考課制度をうまく運用できると、従業員のモチベーション向上を促し、会社全体の生産性向上が期待できます。人事考課制度の設計にあたって重要なのは具体性と透明性です。どんなことが評価され、どんな昇進・報酬が与えられるのかを会社全体に明示しなければなりません。

評価と人事処遇を連動させる人事考課制度では、以下の2つの要素が特に重要です。

  1. 従業員のなにをどう評価するか
  2. 成果に対する報酬をどう分配するか

この2つの公平かつ公正に設定できるかによって、従業員のモチベーションが大きく変わってくるといっても過言ではありません。

人事評価制度の設計方法について

人事評価制度の作り方は、まず「どのように社員を評価するか」から決めるのが一般的です。

厳密に評価を行うには、役職ごとの役割も考慮せねばなりません。しかし、会社の組織体制は状況により変化することもあるため、まずは一般性の高い評価項目を設定すると、後からアレンジしやすく使いやすいものになります。

評価項目の設定は、求人の採用要件の設定とほとんど同じです。社風や理念をベースとして、人の特徴をスキルに落とし込むことで具体的かつ客観的な項目に設定することがポイントになります。

評価項目の設定のあとは、運用のシミュレーションが大切です。人事が数値化されたスキル・業績のみで判断すると、現場で顕在化する定性的なものは見落とされがちです。なので、定量的な評価に対して直属の上司や管理職も交えた議論による微調整も重要です。極端に低い、あるいは極端に高い評価にはなんらかの見落としが考えられます。段階を経て洗練させる評価ステップを設計することで、評価の精度を洗練させる仕組み作りも欠かせません。

評価項目、評価ステップの設計が済むと、実施に向けて会社全体で告知しなけらばなりません。上記で設定したものを書類にまとめ、いつから施行するかを明示したうえで、労働組合に妥当性をチェックしてもらうとトラブルが少なくなります。

従来の人事評価制度から大きな変更があるときは、従業員の理解を得ることが特に重要となります。

報酬分配の方法について

成果に対する報酬の分配を決めるには、以下の3つを考慮するのが一般的です。

1.配分の対象

従業員に支払われる報酬は、基本給・役職級・インセンティブ・賞与・その他手当などに分類されます。どれを報酬として還元するかを検討しなければなりません。

2.配分額

会社の収益をどのように分配するかというものです。会社により大きく異なる要素が大きいですが、特に賞与支給時には重要となる項目です。

業績に合わせた一時的なものか、あるいは給与に還元して長期的なものか、その扱いについては①と合わせて人事戦略としての検討が必要です。

3.配分額の変動幅

個人の貢献度・業績と連動させて配分額の規定を設けるのは、②のように賞与時では特に重要となります。

人事評価の結果をもとに5段階評価に配分率を割り振るのが一般的です。一長一短ではありますが、たとえば実力重視の人事戦略を取る場合、変動幅を大きくすることで従業員の競争心を刺激する効果も期待できます。

人事考課制度は企業戦略に合った設計が大切

人事考課を行う際は、公平かつ公正な評価をすることで、取り組むべき業務や目標が明確になります。上手に運用さえできれば、従業員のモチベーション向上や成長を促すことができる制度です。

人事考課制度を設計・運用するためには、何を・誰が・どのように評価するかを慎重に決めるのが大切です。もちろん、その事情は各社ごとに異なります。どんな人事考課制度が最適であるかは企業戦力に依存するため、自社の社風や抱えている課題に合わせた方法を考えましょう。

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