人事評価はなにを「評価」すべきか？
働き方改革やダイバーシティの推進により、現在のビジネスシーンでは過去の慣習にとらわれない人材マネジメントが重要な企業戦略にもなっています。
人事評価や人材起用に注目すると、日本ではこれまで年功序列であったり終身雇用といった評価制度が主流でした。しかしトレンドの移り変わりが速く、柔軟性と対応力、そしてアイデアの独創性がこれまで以上に求められるようになった昨今において、従来の評価制度は時代遅れのものとなっています。経験や社歴でなく、今現在の実力を正当に評価し、若手やベテランにとらわれることなく、適材適所の人材を抜擢していくことが大切です。
一般的な課題として上記のことが挙げられる人事評価制度ですが、アデコにより興味深い調査が報告されました。アデコは、人事評価制度の満足度や適切さを「評価される側」と「評価する側」にアンケートを行いました。その結果、従業員のうち６割程度が人事評価制度に満足していないということが指摘されました。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価の見直しについては従業員の75％がその必要性を主張しているにも関わらず、上司の８割が評価は適切だと回答しているというように、「評価される側」と「評価する側」では人事評価制度に対する認識に大きな齟齬が存在しています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
公正かつ公平な人事評価制度を作るためには、客観的で具体的な評価項目・評価基準の設定が不可欠です。近年ではベンチャー企業を中心に一芸に秀でた社員や若手社員の積極的に起用する抜擢人事が増えてきています。一方で、日本は年功序列の評価制度が定着しているのもあり、抜擢人事により職場の人間関係に不和が生じるという例もないわけではありません。
だれかの昇格に伴い「降格」も起こる場合があります。特に人事評価制度を新しいものに変えるならば、昇格する人のサポート体制はもちろん、降格する人のフォローもおざなりにはできません。
この記事では、人事評価の項目になる３つのポイントを紹介し、そして評価しにくい項目を扱うテクニックを解説します。
人事評価制度とは？主観からの評価から脱却するために
人事評価制度とは、社員の働きぶりについて会社側が客観的指標のもと評価を行うシステムのことです。主に社員の能力や業務内容、そして会社への貢献度が評価対象となり、評価は昇進・昇給などの処遇に反映されます。
一般的に、人事評価は半期（半年）や一年ごと、多い会社では四半期ごとに行われます。
人事評価制度を作る目的について
人事評価制度の目的とは会社の人事戦略を実行するためのデータを整理するためにあります。そのために人材の適材適所の起用、組織内のポジションの是非の定期的なチェックが必要です。
人事評価制度はいわば企業が掲げた理念やビジネス上の戦略がどれだけ達成できたかを確認する機会をもたらすものにもなります。社員の業績・貢献度を評価することは、自社の業績を査定することにもつながります。つまり人事評価制度は「会社の健康診断」のような役割を持つことになるのです。
人事評価の3つのポイントについて
評価項目は大きく分けて「業績・能力・情意」の３つがあります。３つ目の情意とは忖度などではなく、会社との相性や目標達成に向けての態度や、ヴィジョンなど、数値的な評価が難しい定性的な性質に対する評価となります。
機械的な評価がもっとも容易なのが業績です。特に営業職になると「どれだけの売り上げが出せたのか」がこの評価になりますので、序列化しやすいものといえます。
能力の評価では、とにかく具体的に評価可能な形に落とし込むことが大切です。前述の通り、すべての職種が業績を客観的かつ絶対的に評価できるというわけではありません。そのため、企業が求める「このような社員に成長してほしい」というヴィジョンを列挙し、それがどのようなスキルに該当するかを吟味して、評価項目として設定するようにしましょう。
情意では、直属の上司や管理職による現場での立ち居振る舞いなど、いわゆる「人間性」の部分をどう評価するかを論点としています。特に大切なのは、業績に直結しなくても、取り組みやプロセスを評価することです。
定量情報と定性情報について
業績・能力・情意の３つが評価項目がありますが、問題になるのは、評価には「ものさし」が必要ということです。そこで出てくるのが定量情報と定性情報という概念です。
定量情報は数字で示せる情報で、定性情報は数字では指し示せない情報を指します。「業績」が一番数字で示しやすく、「情意」が一番数字で示し難いという理解が一般的です。
評価材料として扱いやすいのは「ものさし」がしっかりしている定量情報です。特に営業職は売り上げがそのまま会社への貢献度に直結しますので、評価が容易です。しかし、すべての職種が営業職のように定量情報として成果が出てくるわけでもありません。だから定性情報の扱い方というのが人事評価制度の設計で一番の課題となるのです。
定性情報を定量情報に落とし込むために
評価には「ものさし」が必要です。定量情報はものさしが用意された評価項目ですが、定性情報に対しては、評価対象となる情報を上手に噛み砕いてものさしで測れるようにしなければなりません。
たとえば、営業の業績でなく情意を評価する場合を考えてみましょう。業務をどれだけ熱心に取り組めているかという「情意」への評価は、若手社員の育成を視野にいれると重要です。営業における情意は、契約を取るためのプロセスに現れます。契約までには探客・接触・アポイント・商談などのステップがありますが、このようにまずは業務をプロセス分解してみましょう。
プロセス分解すると、定量情報が所々に現れてきます。契約や商談は相手がいるので自分だけではどうにもならないところがありますが、探客や接触は自分が動けば数をこなせます。飛び込み営業・電話の件数などは情意という定性情報を定量化した数字だと解釈することも可能なのです。
人事評価制度で大切なのは現場感
公平かつ明瞭な人事評価制度を作るためには、どのような数字や行動が評価されるのかを見極めることが重要です。
そこでポイントになるのは定性情報を定量情報へと落とし込むことです。特に情意などの定性情報は、評価が属人的になり、評価項目や評価基準の認識のズレが生じがちです。だからこそ、業務のプロセス分解をすることで定量化可能な情報を見つけ出し、客観的な評価指標を立てなければなりません。
なにをどう評価するかは、自社の課題や求める人物像によって異なります。自社のオリジナリティでありリアリティです。実態に即したリアルな評価基準を現場や労働組合などとも協力しながら設定できると、働きやすく生産性の高い職場を作ることができるでしょう。