ビジネスや人事にも影響する認知バイアス
様々な時代・場所で、人事評価における評価基準の公平性の重要さについては論じられ考えられてきましたが、「公平」というのは難しいものです。
世界的に人材サービス事業を展開するアデコの調査で、現在の人事評価制度への満足度を聞いたところ、「満足」と「どちらかというと満足」の合計が37.7％、「どちらかというと不満」と「不満」の合計が62.3％となりました。勤務先の評価制度に不満を持つ人が6割以上、また不満の理由として評価基準の不明瞭さや不公平さが挙げられています。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
人事評価に不満を持つ人が多いのに対して、同調査では評価者の77.8%は自分の評価は適切だと思っており、評価する側とされる側で認識の差が大きいことが指摘されてもいます。
出典元『THE ADECCO GROUP』6割以上が勤務先の人事評価制度に不満、約8割が評価制度を見直す必要性を感じている
評価基準の曖昧さや評価する側とされる側の認識の差が生まれる大きな原因として、評価する側が持つ認知バイアスと呼ばれるさまざまな思い込みがあります。
今回は認知バイアスの対策方法について説明します。
認知バイアスにいかに対応していくか
誰もが、自分の育った環境や経験、 状況などによって、さまざまな影響を受けて偏った価値観、物事の見方をしています。こうした認知の歪みを「認知バイアス」といいます。
そもそも「認知」とは、心理学的に、知覚した外界の刺激を経験や学習によって得た概念と関連付けて受け取り、判断・解釈などをする事象を言います。
一般的に、人は外界の刺激を知覚してから認識するまでの過程は以下のようになります。
- 外界の刺激を五感(視覚、聴覚、触覚、味覚、嗅覚)でキャッチ
- キャッチした情報が脳に送られ、刺激の判断・解釈、情報の取捨選択
(情報を取捨選択して必要な情報に焦点を当てる) - 刺激を認識する
人は五感でキャッチした刺激を直接認識しているのではなく、無意識のうちに、刺激をキャッチした点と認識の間で「認知」という過程をこなしているのです。目の前に猫が現れた場合は、⓵猫の姿を視覚でキャッチする②視覚情報が脳に送られ、対象の特徴から過去の経験や記憶・知識を検索③対象が猫であると判断（認知）し、猫がいることを認識する、という過程になります。
自分で認識できる過程は、知覚(猫の姿を視覚的にキャッチ)→認識(猫がいる)の部分のみと言われています。知覚した情報が無意識に処理されるためです。知覚→認知→認識という流れのうち、通常人は、認知の部分を無意識で行っているため、知覚→認識しか自覚がないのです。
認知バイアスの種類と対策方法について
認知バイアスに関する研究は、社会心理学の世界を中心に数多く行われており、さまざまな認知バイアスの存在が発表されています。有名な認知バイアスで、特に組織作りや人事に関連するものには、以下のようなものがあります。
ハロー効果について
ハロー効果とは、ある対象を評価するときに対象者の目立った特徴にひっぱられてしまい、その他についての評価にバイアスがかかり歪んでしまう現象のことです。「後光効果」や「ハローエラー」とも呼ばれます。心理学者のエドワードソーンダイク氏が1920年に書いた論文の中に「ハロー効果」という言葉が初めて用いられました。
選挙活動の際に、政治家の選挙演説に好感度の高い俳優が応援演説すると、政治家の主義主張と俳優が全く関係ないにも関わらず、それを聞いた人は「あの〇〇さんが応援しているんだから政策内容も優れているに違いない」と思いがちな傾向にあります。コマーシャルで好感度の高い芸能人が起用されるのは、こういった「ハロー効果」に則った合理的な宣伝手法だと言えます。
ハロー効果による問題点について
出身大学や何らかの受賞経歴があるなど、過去の輝かしい経歴情報のイメージを強く持ってしまい、他の人材と比較して、評価を高く変動させることがあります。学歴や過去の業績はあくまでも一つの判断材料なのですが、特徴的な一面のイメージを強くもってしまい、他の欠点に目を向けなくなってしまうのです。
「個人のスキルを拡大解釈してしまう」のも問題でしょう。面接の場などで語学が堪能という応募者がいた場合、実際には語学のスキルだけでは他の国で働くことは難しいのですが、特徴的なスキルを聞いた際に、そのスキルを拡大解釈し、仕事につながるさまざまなことをポジティブに解釈してしまうのがハロー効果です。
たとえば「高校中退だ」という応募者がいた場合、さまざまな事情があるかもしれないということまで思わず、「中退」というだけで最後まで仕事をやり遂げることが難しいタイプではないかと、勝手に他の側面の評価を下げていくケースがあります。ある評価軸でマイナスに思える要素があった場合、その他の評価軸までいけないと判断しがちなことが、人事における「ハローエラー」です。
ハロー効果の対策方法について
人事評価を応募者の背景(学歴など)や自身の好き嫌い、目立つ度合いなどだけで判断しようとするとハロー効果に陥いりやすくなります。明確な評価基準を設けて公平な評価を行う必要があります。明確化することで面接者による評価のずれもなくなりますし、評価される側の不満も減少していく可能性があります。
考課者は、被考課者が評価に納得しそれに応じた成長のステップが見えるようにしなければいけません。評価する際は個人の一つの特徴だけでなく、彼らのこれまでの考え方や行動を知る必要があります。そのためにはグループ面接を設ける、自分自身に関するレポートを作成してもらうなどの方法をとっている企業もあると言います。
最後のポイントとして「項目単位で被候補者を変えて考課する」ものがあります。ハロー効果はある項目での際立った評価が他の項目に影響してしまうことがあるため、項目単位で変えていくことが勧められています。すべての項目に同じ評価をすることや、他の社員と比較することも避けられます。項目に応じて踏み込んだ質問をすることで、思考の一貫性や行動力、意志の強さや創造力などの判断材料を増やすことにつながります。
ダニング＝クルーガー効果について
ダニング＝クルーガー効果とは、説を提唱した米国のコーネル大学の研究者の名前で呼ばれれているメタ認知的な現象の一つで、「自分が優れている」という一種の思考の錯覚（認知バイアス）を指します。
コーネル大学のデイヴィッド・ダニングとジャスティン・クルーガーダニング氏が、大学において学生の成績と自己評価の関係を調べた実験に端を発します。その結果、成績が悪い人ほど自分が全体の中で占める位置を過大評価していること、優秀者は自分のレベルを控えめに評価していることを示しました。彼らは「優越の錯覚を生み出す認知バイアスは、能力の高い人物の場合は外部（＝他人）に対する過小評価に起因している。能力の低い人物の場合は内部（＝自身）に対する過大評価に起因している。」と述べています。
- 自分が優れているという、一種の思考の錯覚（認知バイアス）
- 自分の欠点を見れないことが原因による、自己の過大評価
ダニング＝クルーガー効果による問題点について
フィードバックを過去にどれだけ受けていたかによって、ダニング＝クルーガー効果の促進度合いが異なります。特に否定的なフィードバックを如何に受けたか、仲間内で肯定的なフィードバックばかり受けていなかったかなどは、その後のその人の価値観にかかわるからです。
失敗をしたときの要因は多様で複雑ですが、ある程度はきちんと掘り下げることが必要です。ダニング＝クルーガー効果に陥りがちなタイプは、外的要因（外の環境のせいにする）に注目しがちとも言われます。外部に原因を求めても、自己改善を図ることはできません。
「他人の能力を正しく評価できない」というのもダニング＝クルーガー効果の問題です。私たちは「他人の能力」を見て、相対的に自分の能力を判断します。しかし物差しが偏っていた場合、自分の能力も正確に評価できません。他人をきちんと客観的に評価できることが、ダニング＝クルーガー効果に陥いらない一歩なのです。
ダニング＝クルーガー効果の対策方法について
ダニング＝クルーガー効果を解消するためには、客観的な評価に触れる機会を増やし、自分の認知のゆがみを正すことです。ダニング氏、クルーガー氏両者の実験でも、能力について実際に訓練を積んだ後なら、自分の能力が十分でないことを認識できることが分かっています。その時に重要なのは、自分に足りないものを客観的に受け入れることです。できないことは悪いことではありません。失敗したとしても途中で諦めなければ、それはいつか成功につながります。
失敗もポジティブに考えることができれば、自分にとってマイナスの評価も受け入れやすくなります。自分の認識を一度疑ってみることは大事なことです。違う視点で見たらどう見えるかということを、多方面からの視点は視野の広がりにもつながります。
確証バイアスについて
確証バイアスとは、心理効果のひとつで、あらかじめ抱いていた仮説や先入観に合致したデータだけを求める傾向のことです。ひとたび仮説を抱くと、反証となる証拠を無視したり、自分の都合のいいように一方的に解釈したりすることは、多くの人にも経験があるのではないでしょうか？
確証バイアスとは「有利に物事を進めたいがために、自分にとって都合の良い情報ばかりを集める作用」のことで、簡単に言うと『僕たちは物事を自分が見たいように見て、聞きたいように聞く』ということです。
データ収集の際、自分の考えに都合よく考える確証バイアスに支配されると自分の考えに都合が良いデータを集めます。都合の良くないデータには偏見(=バイアス)を持ち、情報に触れないように、触れても疑ってかかるようになってしまうのです。こういった『先入観』は、大抵の人間にあるもので、自分の知識や経験で物事を判断してしまいがちです。
確証バイアスによる問題点について
社員教育は企業にとっても重要なことです。教育者側が気を付けるのは、自分が確証バイアスにかからないことです。例えば新入社員の出身校や家庭環境と当人は切り離して考えることです。そうすることで新入社員の持っている力を十分引き出せることが可能になります。
初めての対面は第一印象が重要です。社員に「上司はこういう人」と思わせるには確証バイアスが使えるでしょう。ビジネス全般に応用する時はこの方法がいいようです。
一番陥りがちで避けるのが難しい分野と言われています。簡単に言うと、第一印象に強い影響を受けるということです。
人は最初に感じた印象を知らず知らずのうちに追証しようとしてしまいます。確証バイアスにかかっていると、例えば「1つのことをコツコツ努力した」というエピソードが、第一印象の良い候補者だと「継続力がある」と評価され、第一印象の悪い候補者だと「柔軟性がない」と真逆の評価になってしまいます。
確証バイアスの対策方法について
管理職のアカウンタビリティと、女性社員の意識改革、そして多様な働き方のための環境整備など、組織力を高める研修に「マインドセット」の内容も重要です。
例えば男性が多い職場では、女性は「自分は男性の補助でいい」と、自ら進んで補助的な仕事に回ってしまうことがあります。では男性と補助的業務に就く女性とどちらが優秀かというと難しいところで、女性にも優秀な人はたくさんいます。逆に言うと優秀な女性がきちんとサポートしているから、うまく仕事ができている部分もあるでしょう。女性だからこういう仕事でいいという固定観念や無意識のバイアスが、女性自身にもあるかもしれないことに気づくことが重要です。
管理職にも“バイアス”はあります。お客様トラブル対応のようなタフな仕事を「女性は大変だからいいよ」と男性社員に任せてしまうのも同様です。本当はやり遂げる力がある女性でも、やらせてもらえないので経験が積めない。そういう経験値の差が昇進などに影響してしまうことがあります。管理職のアサインの仕方が女性の活躍や昇進に影響を与えていることに研修で気付けることには大いに意味があるのです。
正常性バイアスについて
正常性バイアスとは災害心理学等において用いられる用語で、人が危機や異常に直面した際、現実を直ちには受け止められず、半信半疑のうちに過小評価や楽観視をして「まだ大丈夫」と思い込もうとする傾向のことです。本来は、人が物事に過剰に動じず平静を保つための心の働きですが、非常時にはこれが災いし、自然災害等に際して人が逃げ遅れる原因でもあり得るとされています。
企業における組織行動でも同じことが起こる可能性があるなと感じました。目の前に見えている危機を察して対応することができても、将来起こりうる可能性がある危機にはついつい鈍感になって、対応が後回しになってしまうことがあるのではないでしょうか。
日常生活で何かあるたびにビクビクしながら生きていると全く効率的でないため、ある程度の異常は正常の範囲内として処理する心の機能が働くのです。バイアス自体は日常生活ではとても役に立つものですが、災害や会社の不祥事など、日常の延長線上にない事態になった時に最悪の場合、生命にも危険を及ぼすものとなってしまうものです。
正常性バイアスによる問題点について
過労などの問題の多くは「正常バイアス」が働いていると言われています。防止対策が国を挙げての重要な課題であることは、社会一般に認識されるようになっていますが、まだ少なくない人は「リスクはリスクに過ぎず、必ず具現化するとは限らない」正常性バイアスが働いていると言われています。
身近に働き過ぎの人がいたとして、労働者本人、その家族、使用者、いずれかの当事者が「大分無理をして働き過ぎじゃないか」と認識はしても、本当に倒れてしまうかどうかはわからないと思い、行為を止めることができません。しかし現実に無理し過ぎだと思える人がいたなら正常性バイアスを排し、適正な労働環境を見つけていくことが必要です。労使双方が自律的にリスクヘの対処を決めることも、また大切なのです。
正常性バイアスの対策方法について
正常性バイアスにかかりやすいことは周知の事実です。ルーティン業務だからと何も考えず作業したり、慣例通りだからと業務に何かの不具合があった場合でも十分に対応しないなど、組織全体が危機を感じにくい状態にあっている場合は、意識に訴えかけても意味がありません。危機管理への対応方法を繰り返し行って習慣にしてもらうことをオススメします
習慣にするまでは、上司の細かいチェックなども必要ですが、きちんと習慣化できれば社員の意識も変わり、常に目的意識を持って動けるようになります。大事なのは誰でも陥る正常性バイアスに支配されているのだと「理解する」ことです。
- 私たちの将来に起こるであろうことを、科学的にキャッチしてあらかじめ、将来の制約条件を知っておく
- 将来の制約条件を織り込んで、どんな価値を提供するのかをビジョンとして描く
- ビジョンを実現させるための鍵となる領域を明確にして、今できることと将来のために投資することを明確にする
正常性バイアスに左右されず、着実に将来にむけて歩むために、組織として上記の3つに取り組む必要があります。少しでも早く戦略転換を意図したアクションを起こしていくことが大事なのだということです。
自己奉仕バイアスについて
自己奉仕バイアスとは、物事が成功した時は自分の功績だと感じやすく、失敗した時は他人や自分以外のせいだと思いやすい心理的な事象のことです。ビジネスシーンでもプロジェクトが成功すると自分の成果だと自慢をするのに、失敗すると部下にその責任を押し付ける上司がいたりしますが、その際に働いているのが「自己奉仕バイアス」です。
自己奉仕バイアスには確証バイアスが関係しています。一つの思い込みがあると、それを支持するような情報ばかりが目について、最初の思い込みをより強化してしまうバイアスです。こういった確証バイアスのようなものは、加速してしまう側面があります。
人は自尊心を保つために、自分の失敗をできるだけ認めたくないという根源的な欲求があります。そのため、失敗した時には、不可抗力だったと思い込むことで、安心を得ているのです。
自己奉仕バイアスによる問題点について
自己奉仕バイアスが生まれる背景には「自尊心を維持したい」気持ちがあるからだと考えられています。同時に自分の気持ちをポジティブに保つため、また他人からどう見られるかをコントロールするための仕組みがあるからという見解もあります。自己奉仕バイアスは、自己保身と言われるような極めて根源的かつ普遍的な人間の感情です。自己奉仕バイアスから脱却することも容易ではありません。
判りやすい例を挙げれば、交渉が締結に至らないケースがあります。取引上何かのトラブルが生じた場合の損害賠償において、被害を受けた側はどうしても被害額を過大に評価する一方、加害側はその損害額を低めに見積もりがちです。それぞれが自分たちに都合のいい根拠ばかりを主張することが原因で、お互いの言い分にある程度の乖離が生じるのはよくあることです。
自己奉仕バイアスは、上司と部下の間にも存在します。ビジネスシーンでも、プロジェクトが成功すると自分の成果だと自慢をするのに、失敗すると部下にその責任を押し付ける上司がいたりしますが、その際に働いているのが「自己奉仕バイアス」です。
自己奉仕バイアスの対策方法について
仕事ができる人ほど「自己奉仕バイアス」とは逆に「良い結果が出たのは周囲のおかげだ」と考える傾向があると言います。バイアスを克服するためには、いかに自分を俯瞰できるか、またバイアスさえも俯瞰できるかが問われるのです。
自己奉仕バイアスを改善していくためには、自分の思うように相手を動かそうとせず、共に考え、問題点を見出し、改善策について話し合うことです。必要なことは、向き合う相手がより良くなることを願う気持ちです。相手に苦言を呈するだけでは人は成長しません。相手が希望を見出すことができれば、相手も純粋に嬉しく思い、期待を寄せられればそれに応えたいと思うのが人情です。モチベーションとして、一層の力を発揮することにも繋がります。
「責任感の育成をサポートする」ことも有効です。会社から帰宅する際に、傘立てに置いていたはずの自分の傘が無い場合、人は得てして「誰かが持って行ったのだ」と疑う傾向があります。自分がどこかに置き忘れた可能性もあるにもかかわらず、こういった「責任逃れ」の状態が生まれるのは「自己奉仕バイアス」が原因とも言えます。
成功は受け入れるのに、失敗の責任は取らない。特にビジネスの現場において、無責任な人間は信頼されません。自身の言動に責任を持てるよう、部下を導いていくのも上司の務めなのです。
認知バイアスを知ってコミュニケーションに活かす
面接や人事評価における評価基準の曖昧さや不公平さの大きな原因として認知バイアスがあります。認知バイアスにはさまざまな種類があるため、一つの対策を実践すればすべてのバイアスを防げるわけではありません。
認知バイアスに気付かずにいると人材の正確な見極めができず、優秀な人材の内定辞退や早期離職につながるため、しっかりと組織全体で対策しましょう。